【案例拆解】2000亿级房企对地产项目运营动态智能测算实时预警案例

前文我们阐述了从集团到项目，不同场景下三大类型决策体系中的两种类型，集团数智化综合决策地图和集团专项决策指标链。

这次我们重点分析最后一大类，项目运营管控。以2000 亿级 S 企为例，对项目走势强管控,实现动态智能测算、实时预警。

房企如果将内部所有业务数据汇总在一起形成大数据，就能更好地进行动态决策和计划调整，进而完成战略目标（图1）。

图1  S 企业务数据辅助动态决策的逻辑模型

找痛点：

数据缺乏、口径不一、数据不准

企业普遍存在数据缺乏、口径不一、数据不准等问题，数据不进系统，散落在纸质文件中；

数据获取管理职责不清、缺少管控审核，数据真实性和及时性得不到保证。

只有发现痛点，找准问题，才能建立有效的大数据体系，为经营决策提供支持。

1、指标定义偏差大，导致口径不统一

很多企业的专业系统指标定义偏差大，导致口径不一、管理混乱。

比如“货值”这个指标，在拿地、办证、开工、销售每个阶段的版本都会发生变化，企业往往没有厘清口径和逻辑，不知如何进行科学管理。（图2）

图2　货值指标体系

2、项目管理颗粒度不统一，缺乏基础数据（主数据）的梳理

在以往的业务系统中，业态、组团、产品、户型、销售期、建筑形式、楼栋、标段、开发期、经营模式、合作模式等。

项目名称和项目管理的颗粒度都不统一，问题比较普遍，也不好管控。

五六千甚至上万个数据，如果没有进行基础数据的梳理，建立数据化系统，企业很难管理到位。

3、数据管理职责不清、缺少管控审核

曾经有房企因为数据管理和审核不清遭受了重大的损失。

项目开发完成后居然多出 10000 平方米不可售面积，总部一直没有察觉。

原因是成本审核时出现了目标成本的重大偏差，最后发现是设计版本的管理出了问题，10000 多平方米不可售面积造成了成本失控，直接影响项目的利润。

所以，在不同阶段的不同版本中，每一个版本的数据要审清，不论项目规模大小，只要超过 500 平方米的偏差就启动预警。

现在系统中，黄色标识代表审核通过，不同的指标在不同的阶段有不同的输入，利用现有智能系统，数据就可以做得越来越准确。

4、城市数据不准确，无法满足投资部门需求

一些外部的大数据也需要在中长期的使用中进行处理，如某项目周边的城市数据、产品类型、时间、开盘的批次等，所有外部数据也要做一些识别。

建规则：

系统自动批量调整，提速增效

1、提取数据，构建计算模型

建立大数据管理体系主要有 3 个步骤：

首先提取数据，数据来源于十几个系统，数据生成主要考虑产品类型，包括住宅、商场、写字楼、酒店、养老、长租公寓、联合办公等；

然后是数据使用，投资测算模型进行敏感性分析，做数据的监控、考核，帮助项目决策；最后做数据展示，用于运维监控、做看板、实时跟踪等（图3）。

图3　经营管理智能化框架图

2、建立数据运算规则

大数据管理系统的核心是各产品类型的数据测算，以及动态的监测。

现在很多房地产企业在拿地的时候还停留在 excel 表的阶段，下面报上来的数据会有参数，无法控制。

一些比较注重算法控制的企业，在总部锁定了近 100 个控制指标。

比如报批报建、放款周期、回款结构、总包付款、税费等数据，按照时间层面的模型比例自动统计。如果要调整，就要重新进行大量的沟通和测算（图4）。

图4  S企项目经营指标运算规则（签约 & 回款）

假设有一个项目开盘延迟，去化周期延长，如何调整后面的数据？

如果项目很多，手工无法完成，企业可以通过设计规则，系统自动生成，要确保每个项目的算法一致。

房企可以制定两种规则，如果去化周期延长超过 3 个月，就要重新排计划。

如果去化周期延长在 3 个月之内，就按照“首开顺延、顺延部分往后均摊”的规则来处理。

假设原来是 1 月开盘，二个月去化 60%，3 ～ 10 月去化 40%。

那么按照规则，项目开盘延迟一个月，变成 2 月开盘，开盘月去化率为 40%。

3 ～ 10 月的去化率保持不变，剩下的 20% 在延后的 11 月、12 月中均摊，这样就可以迅速得出结果，避免人工重复输入。

回款同样要按照规则来调整。

如果发生延期，那么 1 月份的回款推迟到 2 月份。未回的现金流就要均摊到顺延的月份中。

假定 3 月到第二年 3 月这段时间主要受政策、行业的影响，和开盘没有太大关系，那么这段时间的回款比例保持不变。

原来 1月份的 20% 要分摊 10% 到 2 月份，导致 2 月份累计到达 20%。

原来 1 月份还剩余的10% 由第二年的 4 月、5 两个月均摊。未来全项目的测算工作要细化到这种程度。

强应用：

实时预警，智能测算

1、智能测算：对项目奖金数额和奖惩时机做出预测

房企可以通过系统进行项目奖励的智能测算，对未来的奖金数额和奖惩时机做出预测。

例如，某标杆房企在项目层级设定了 2 个奖项：

一个是周转奖，与项目重要节点紧密相关，比如回款 30%、现金流回正、销售 95%；

另一个是利润奖，跟净利润有关（图5）。

图5  S 企项目奖惩预测模型

从这两个奖项的奖金数量可以看出这家企业的关注点是周转率和利润率。

但在利润方面给的奖金要更多一些。所以，集团关注的重点都是利润指标，包括股东毛利润、股东净利润等。

项目奖惩测算系统的展现路径主要通过监控看板，进行分层级展现（图6）。

图6  S 企区域奖惩跟踪测算表

项目看板：

展现项目历史奖惩、当前奖惩以及后续节点的奖励预计；

有【项目进度达到奖励节点】、【项目进度未达到奖励节点】两种展示方式。

区域看板：

以项目为维度，展现项目的历史奖惩合计、当前奖惩情况，以及未来的奖惩预计；

便于区域管理者及时获知所管辖项目情况，督促并跟进改善。

集团看板：

以区域为维度，展现区域每一个奖惩类别的已执行情况，以及未来奖惩的预计。

便于集团相关管理部门及时获知各区域未来的惩罚情况，督促并跟进改善。

2、预测 + 预警：三级预警，确保经营指标落实到人、执行到位

项目层面的预警也能通过看板来实现。

可以分为三个级别，分别是 0 到 1，1 到 2，2 到 3。

每个区域的一级预警、二级预警、三级预警有多少，与考核结果直接相关。

企业要关注指标以及指标的标准卡位，将预警落实到不同的岗位和人，比如说货值变化小于-3% 就是最高的卡位标准。

这是对标准卡位的深度应用（图7-8）。

图7  S 企预警指标与阈值

图8  S 企基于数据标准的智能化管理功能

3、投资跟踪：投资承诺、测算指标、现实数据、预测数据，多版本对比及时纠正航向

投资跟踪即当时的投资承诺、投资测算，与现在数据存在多大的偏离。

企业不仅要管好投资跟踪的指标，还要与现实版的经营数据、过往的数据和未来预测数据进行指标对比。

图9  S 企运营过程跟踪

图 9为项目看板，左边是关键利润，右边是承诺的指标，包括承诺的供货、回款、签约，去化率和销售均价也需要关注。

企业通常要设计三个版本，对应三套规则：

第一个是投资版，提供给投资部门线下使用，要快速奖励，快速预测；

第二个是启动会版，最终对标的数据以这套为准；

第三个是预算版，涵盖全部产品模型。

总结

三大类型决策体系的管理创新，给我们展示行业里较为前沿的应用和探索。

科学决策的基础：一是依靠大数据，二是依靠智能技术的应用，三是依靠场景化的分析测算。

相信再过几年，这将是千亿元房企管理创新的核心竞争力。

责编：吕娜