看透龙湖、万科、碧桂园的大运营，才发现我们的玩法都是错的

10家房企有8家在搞大运营，还剩2家在摩拳擦掌。

就像2017年，大家都玩高周转。搞不明白没关系，先跟着大部队凑热闹。

上至老板，下至填报员，中间是投资、融资、开发、运营、营销、交付、财务等十大专业线老总，声势浩大的全民运动，丝毫不亚于上海的垃圾分类。

但是被各种指标、数据、模型、系统反复折腾的人们，或许并不知道。

为什么要把大运营搞的这么复杂？

项目开发的468、597标准化节奏，还不是传统的计划运营的那一套？

为什么在线考核也是大运营，这本来应该是人资部门的工作啊。

投资测算、利润回报、现金流管控，这应该是财务部门分内活吧？ 

大运营是高周转的工具？是高利润的法宝？还是强考核的鞭子？

别人家典型玩法的核心逻辑是什么？

自家该有什么样的风格特点？

太多疑惑萦绕不绝。

核心玩法：串联决策变并联决策，

部门决策变公司决策，管理决策变经营决策

实践中，大运营常见的痛点至少有以下五个：

• COO岗有名无实，取不到业务数据。要么还在干运营总的活、要么在抢财务和HR的工作。

• 大运营主管资金计划，财务高高在上，业务做的一团糟。

• 经营数据错漏多，水分多，延迟多，费用成本还不能自动分摊。 

• 更别说经济测算了，乐观版和悲观版太复杂，动态收益测算根本用不起来

• “烟囱”林立，各自为战，新系统半死不活，人工填报又累死一堆表哥表姐。

部分管理咨询机构的课程也是云里雾里的，

拿出净资产收益率、保利多层级管控指标、碧桂园项目标准卡位以及各种指标逻辑、动态货值和主数据管理，生搬硬套。

其实，看透龙湖、碧桂园的大运营才发现，我们的很多套路都是错的。我们并没有抓住大运营的牛鼻子。

大运营与计划运营的核心区别是，决策逻辑发生了根本性变化。

表面上，大运营管得更宽、管得更深，经济指标分解，系统数据共享，但这都是手段和形式。

1. 串联决策变并联决策，提高精准投资能力

在一家企业没有待过3年的投资总，很可能是因为主导的项目亏损了。事后追责，不得不离开。

有些所谓的名企，拿地亏损率高达30%，基本上都是陪跑的类型。而万科的亏损项目比例保持在10%以下。核心的原因在于，是投资部门主导拿地，还是投资、开发、销售、财务一起来决策。

万科的项目定位多年前就执行7对眼睛的方法，龙湖的PMO体系也是设计、开发、营销一体化决策，减少运营风险，挖透利润潜能。

集大成者就是碧桂园为推进高周转型成立的大运营小组，10大中心并联行事。

这就是把过去的串联决策改为并联决策。屁股决定脑袋，背锅者不会允许投资总一意孤行。

过去，投资-设计-建造-营销-财务，一条龙策略。投资留下的坑，设计去填；设计留下来的坑，建造去填；建造留下的坑，营销去填；营销留下的坑，财务去填。

这是火车头模式，投资为王，拿到地就是爷。部门利益驱动下，更容易冲动。火热期容易拿到高价地王，冰封期就容易错失纳储良机。

现在是投资+设计+建造+营销+财务，一条心策略。你们一起去拿地，事前争吵，把主要运营风险在拿地的那一刻就排除了。如果最后还是亏损了，谁也别甩锅。

这是动车模式，每一个核心环节都要出力推动，又快又稳。

别看这样一个小小的改变，应该是房企防控投资风险一个的革命性变化。

没有好的食材，怎么也做不出高级的食物。没有好的土地项目，怎么也开发不出好产品，卖出好价钱。

2. 运营总决策变首席运营官决策，提升整体经营质量

运营总在互联网公司是仅次于总裁的二号人物，而在地产公司运营总却往往是一个虚职。

长期以来，运营总是打着老板旗号的催命神，抓进度推计划。

大运营风潮下，要提高运营岗的实权。典型的就是万科设立了首席运营官岗位，由张旭担任。其他公司多数是由总裁或者老板实际兼职。

过去，由运营总组织开发决策会议。可是项目成败的70%因素在拿地那一刻就决定了，运营总能做的事极为有限。对于营销总来说，来什么货卖什么房。对于产品和市场节奏的把控能力太弱，也协同不动开发和运营部门。

现在是首席运营官决策，他是老板权限的下放和替身，包括考核权和任命权，很多事情可以拍板。

他可以否决某项拿地、敲定项目定位和经营策略、调整业态配比，决定分期节奏，还可以提升配套档次。

这些都是运营总想都不敢想的事情。

3. 管理决策变经营决策，提高经济效益

管理决策主要负责组织管控、流程调整、目标与考核等。

经营决策更多考虑的是质量、速度、利润的综合平衡与取舍。

从人到事，提升业务标准化。例如，开发节奏456，净利润大于10%，IRR大于12%，年度回款大于70%。等等。

经营决策是全公司共同的目标。所以，就需要公司所有的数据打通，全国一盘棋。

集团的手越伸越长，通过经营指标和数据模型，全面掌控项目经营质量。

全国项目一盘棋，十大部门一支曲。

这也就是为什么一谈大运营就会陷入指标逻辑的原因。人们容易被一堆树叶蒙住眼睛，看不到树根在哪里。

目标经营：

速度、质量、利润的制约与取舍

大运营的终极目标是什么？推进高周转，高利润，还是更快的现金流？

大运营之所以火，核心价值还是在于推进项目快周转的显著作用。那些快周转企业、前几年发展太慢的利润型企业，接力践行大运营。

没有一家企业的大运营，不把项目标准化的周转提速作为考核目标的。

项目提速的同时，也往往有保底的利润指标。但唯独没有产品质量维度的指标管控。市场太好，让开发商忽视了对产品质量的把控。结果就是近几年产品质量普遍较差，引发更严重的事故和投诉。

利润导向下，速度和质量相互制约，动态平衡，不可偏废。

大运营的经营目标可以是速度、利润，也可以是产品质量。

大运营的核心目标

1. 大运营的终极目标是追求利润

基于经营战略、发展阶段、行业发展周期、市场布局策略，企业对经营目标要有不同的取舍。

快企业求速度，慢企业求利润，好企业求质量。

小企业求速度，大企业求利润，牛企业求质量。

上升期求速度，下行期求利润，风险期求质量。

进入期求速度，成熟期求利润，深耕期求质量。

但最终是为了获得长期整体利润率的最大化。5年、10年、20年之后，衡量企业经营质量的还是利润规模。质量、速度、现金流，都会转化为利润的，成为企业最本质的经营成果。

2. 质量、速度、利润的均衡发展

均衡派的万科，没有明显的短板，哪一方面也都不太突出，所以三好学生才能长期稳健保持行业领导地位。

与它争夺老大宝座失败的企业，大多都是偏科生。要么现金流速度太快，自身崩断。要么产品质量太高，而现金流太慢。要么现金流太快，而产品口碑极差。

企业经营的核心策略是质量、速度和利润的动态均衡发展。哪一方面太弱，或者太强都会出现经营风险。

万科、龙湖强调均衡发展，质量、速度、利润，三方面的风险都要控。所以他们率先搞大运营，率先搞数智运营，难度最大也最为复杂。

其实，房地产行业的特长生早已采用并联决策、高层决策和经营决策的手法来保持和增强既有优势。绿城的品质、中海的利润、碧桂园的速度，哪一家不是老板带着各业务线老总，从经营战略的高度，锻造出来的呢？

当然，现在他们也可以用同样的策略，进一步取长补短，保持均衡发展，提升整体经营质量。

绿城可以用大运营进一步提高项目周转速度和合理利润水平，推动销售规模的快速扩展和现金流的安全。

中海可以用大运营进一步提高项目周转速度和企业扩张力，放大超周期、高利润的投资优势，重返前三梯队。

碧桂园曾用大运营创造高周转的奇迹，也可用它进一步提升质量口碑。

无论是全面均衡发展，还是企业经营自有特色，都要保持动态平衡，防控风险，螺旋上升，提高整体经营质量。

可以偏科，但不能只有一科。

任何一方面的优势，走入极端，就会走火入魔。

任何一方面的弱势，积弱成疾，也会断裂崩塌。

3. 可测量、可复盘的科学决策

房企项目投资的核心角色是投资、开发、销售。他们三者都有质量、速度、利润这三类经济要素。

投资视角下，土地本身的位置、自然禀赋决定了产品质量和需求；市场需求、拿地方式决定了项目周转速度；而拿地的价格、竞限要求，则会决定产品开发成本和利润空间。

开发视角下，产品定位、设计规划、工艺工法，会严重影响房屋质量；土地面积、土备条件、开发方式，会影响建造速度；而建造标准、规划设计、采购方式，有严重影响成本。

销售视角下，产品质量的包装展示和传播，会决定购买者对房屋质量的感知和品质传递；市场周期的选择、推货节奏、聚客节奏，决定去货回款速度；而渠道分销、定价技巧、逼定技巧，这些都决定了溢价空间。

质量、速度、成本，又是相互制约相互转换的关系。高质量的产品，很可能开发慢，成本高。高周转的产品，可能质量差，利润低。

这种走钢丝般的精巧平衡，需要的是大量的决策数据，以及敏锐的反应能力。如何从中找出可测量、可复盘的科学决策的最合理的区间？

这就是数智化大运营出场的价值。

一个项目的动态数据5万个以上，一个中型房企的赢利规划需要10万个测算数据。更复杂、更精细、更庞大的数据计算，必然超出人工计算的能力。用人工去干机器擅长的事，必然吃力不讨好的。

成长境界：小企业决策一体化，

大企业运营一体化，牛企业经营一体化

大运营的实践中，往往出现三种现象。小企业把运营总累死了也拿不出可用数据。大企业搞把运营总烦死了也拿不出鲜活数据。牛企业把运营总换了一茬又一茬，永无尽头。

大运营的三层境界

1. 小企业决策一体化，求快，别出大篓子

其实，小企业搞大运营，只需小团队、快决策、简单考核即可。

项目少、领导强。进入评审流程后，投资、开发、营销三人小组，联合看50块地，拿10块地，基本没有问题。各位老总去项目地走一遭就知道啥情况。只要理性决策，很容易避免高价地王和暗坑项目。

考核方面，投资守住10%利润线，运营保障369，销售实现70%回款率。根本不需要搞什么指标逻辑、大数据、秒算平台。

这种领导决策导向下的大运营，基本可以保证项目不亏。

特别提醒，小企业搞大运营容易走入另外一个极端，就是决策团队伸手太长，边界不清楚，造成内耗。

大运营是管理，还是服务？要做好定位。避免大家都强势介入，又相互干扰。

2. 大企业运营一体化，求稳，赚净每一分钱

年前，华东某企业在温州勾地一块，价格很低。但是投资市场保守氛围弥漫，老板在投资总的劝阻下，犹豫了一下，主动放弃了。

开春之后，招拍挂又火热起来。投资总发现尽管涨价，那块地还是很划算。又游说老板给拿下来。

结果同样一块地，老板多付5亿元。这5亿的纯利，就是情绪化决策的代价。

理性决策的核心依据要不缺项，不偏激。火热期不冒进，萧条期不保守。基于合理的标准和决策模型，科学决策并没有那么难。

投决会上，老板犹豫不决，往往是因为前期调研和测算数据不够充分。

目前，宝龙副总裁沈建政就在做一件事情，要求营销评审按格式浓缩在一个10P左右的标准文件里，从而保证数据足够全面、深入、理性。一方面，把领导经验转化为工作模型，新手和基层人员做评审也不会偏差很大，另一方面，投决会的决策参考也更加靠谱，充分的论证具有很强的建设性。

这就从管理决策跨越到业务标准。各有标准模板和定义标准，按章办事就行了。

这种市场导向下的大运营，如果管理、业务、财务三合一，投前、投中、投后一体化，就能最大程度上保证项目自运转，排除风险，挖掘每一种赚钱的可能。

3. 牛企业经营一体化，求远，穿越行业周期

万科、中海、华润、龙湖、宝龙，都有一个共同的特征。那就是尽量追求利润、速度、质量一体化平衡，行稳致远，穿越行业周期。

这是前30强房企都在追求的一种经营境界。

仅以相对低调的宝龙为例，30%以上的毛利率，369的运营节奏，精品商业地产+品质住宅，构建了稳健发展的经营格局。

商业地产+品质住宅保持较强的产品力和高溢价，拿地更方便、利润空间有保障。宝龙的拿地决策通常是“投资+项目开发+营销+商业”四驾马车并行。

战略导向下的企业经营，要根据企业生命周期、经营战略定位、行业发展周期、市场变化周期进行阶段性战略调整和局部性战略落子。

每一个项目都要赚钱，每一个周期都要赚钱，每一分钱都不放过。各种周期下的动态平衡，只有足够强悍的大数据和人工智能，才能提供科学决策的依据。

大量经营数据的积累、归纳、分析、挖掘，是每一位房企总裁的秘密武器。现代大数据技术的突发猛进，远胜林彪手中的小本本。或许不远的将来，数智运营技术会让更多人成为地产行业的一代战神。

正如，宝龙副总裁沈建政所言，市场不成熟时，是整个行业都赚钱。市场成熟时，区域板块能赚钱。市场高竞争时，只有少数专业度高、产品力强的企业才能赚钱。

大运营再度流行的根本原因是，新周期下赚钱难，亏钱易。

只有搞清楚大运营的核心逻辑，匹配自身的经营战略和发展阶段，才能找到现阶段合适自己的、老板领导都能接受的落地方案，才能筑造企业动态均衡、螺旋上升的经营格局。