房企项目设计过程管控 6 要素

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房企规范设计管理进度和流程，能有效保证项目开发质量，提高项目开发效能，提升公司项目运营能力，打造企业核心竞争力。

项目设计过程管理关注的是进度、质量、标准的落实情况，以及经营性风险的影响。

其中，除设计标准的落实外，还包括管理标准的落实，如设计费用预算标准的支出情况、设计供方选用标准的落实情况、设计标准工期的达成情况等。

对于经营风险的影响，主要是设计输出的面积指标对公司货值的影响。

因此，项目设计过程中的管理事项，主要有以下6个方面：

一是，设计进度管理；

二是，面积指标管理；

三是，设计供方管理

四是，设计费用管理；

五是，设计品质管理；

六是，产品标准化应用管理。（如图1）

图1 项目设计过程管控6要素

设计进度管理：

不靠排计划，需要标准规范来约束和支撑

管理进度最直接的方法就是排计划，计划的本质是目标。

1、排计划：集团层进度管理节点多，大大降低工作效率

从原则上来说，目标越细致，按时达成的可能性越高。

但从管理角度上来说，由于涉及沟通成本，进度管理并非越细致越好。三级管控的企业在集团层级管理的计划节点一般不超过20个，最细一层的计划节点最多也不超过100个。因为这是管理行为，事项一多就会影响具体工作效率。

在设计进度方面，房企更关注的是如何加快进度，缩短设计周期。

例如，爱德数智曾合作过一家房企，在每个项目建筑方案设计的供方选型时，至少要花两周以上的时间，因为管理规定这种金额选型必须以招标的形式开展，招标完成后要走繁琐的审批流程定标，效率大大降低。

2、直委定标：降低风险，完善战略供方体系

目前，大多数企业在同类额度选型中的做法是，允许采用直委的方式定标，可以降低直委的各项风险，同时也能配套完善的战略供方体系，并要求直委必须是战略供方。

战略供方是经过考察和过往项目的反复验证，往往在成果质量方面不会存在问题。

结合简化的审批流程，在任务处理效率方面可以得到大幅提升。

所以，设计进度的把控往往不是排出极致的计划，强压执行。靠的是管理上的标准规范去约束和支撑。

同理，如果有产品标准化的大力支撑，直接复制成熟的产品系列、项目各专业设计任务书、甚至部分设计成果，可以直接进行应用，其对应的任务进度也将会大大提升。

面积指标管理：

区别主数据管理，分阶段、精细化的管理模式

数字化运营风口的到来，很多企业都进行了主数据梳理和主数据系统建设。

由于主数据中包含了部分面积指标，让很多企业产生了误区。

企业做主数据的目的是为了统一各个业务职能部门的数据口径，而不是为了数据管理，它能保证数据传递的流畅性，却不能保证数据源的准确性与可控性，因此主数据代替不了面积指标的管理。

1、管理目的：满足内部管理和对外输出的需要

设计部门开展面积指标管理的主要目的有两点：

其一，内部管理需要。

地产设计人员在工作中最重要的一点是不能“损容”，然后是在从强排到规划再到施工图的过程逐步细化，控制面积指标的偏差。

一旦建筑面积出现较大幅度的增加，其后续的建设成本也会相应增加；一旦可售面积出现较大幅度的减少，同样其货值也会相应减少。

这直接影响项目经济效益，但不只是主数据把规则统一就能解决的问题，需要对面积数据进行精细的过程把控。

其二，对外输出需要。由于面积指标作为项目生产的最基本数据，投资与运营收益分析、成本测算、营销售楼都需要用到。

因此，设计部门需要对面积指标的准确性负责，这是进行面积指标管理的重要原因。

2、管理方式：报建节奏分6阶段，精细管理分内控版和外控版

行业大多数企业会把面积指标管理按照报建节奏分为6个阶段：强排、定位、方案、施工图、施工、销售。

例如旭辉，设计阶段重点把控的是强排、定位、方案、施工图4个阶段的结果指标；

预售测绘版和竣工测绘版的数据在施工和销售阶段进行管控，采用偏差管理模式，可售面积偏差一旦超过500会形成预警信息，这种方式有效提升了管理效率。

此外，更加精细化的面积指标管理，需要在6个阶段里选择重点阶段将数据分为内控版和外控版来进行管理。

设计供方管理：

细化供方评价体系建设，保障战略供方使用率

房企在地产行业扮演着资源整合者的角色，各类设计院及服务机构作为房企重要的成果输出供方，为房企的发展做出了很多重大的贡献。

1、选择设计资源：更关注服务团队实力和主创人员能力

对于设计资源的选择、使用与管理更是成为了房企产品发展的重要因素。

但是，高品质的产品定位需要适配能力更强的设计师，而GAD和GOA这类国内顶级的设计院，服务费用较高，并不在大多数房企供方资源的选择名单中。

房企需要的是产品，而不是作品，找到适合自家企业发展战略的设计资源才是重点。

从房企的角度而言，供应商的管理体系是一个公司级的行为。对于设计条线而言，往往存在着一些专业特性的差异化诉求。

例如，房企供应商管理体系中对合作供应商的评价，该评价体现了供应商的公司能力，在工程方面尤为突出，主要看资质、规模等指标。

但是，从设计条线上说，公司的整体能力是次要的，更关注于服务团队的实力，尤其是主创人员的个人能力。

因此，在公司整体供应商评价体系中需要进行更细化的设计供方评价体系建设。

2、建设供方资源库：分层级的资源管理模式，提效保质

供应商管理体系的常规方式有三个方面：建立供方资源库、明确供方选用规则、供应商评价考核。

除设计供方评价外，在设计供方资源库的建设与管理方面，房企也需要分层级来进行。

例如，金地的设计供方从服务内容层面分为方案供方与施工图供方两大类。

方案类供方由集团总部统一进行管理，施工图类供方由区域自行管理。划分原因很明确，对于方案类供方，企业需要的是视野高度和设计品质；

而对于施工图类供方，房企更关注供方在当地的报建能力。

这种分层级的资源管理模式是在项目的资源选用规则上的延伸。方案类供方原则上只能在集团战略库中选取；施工图供方原则上只能在区域战略库中选取。

如果想要选用规定范围之外的供方，相应的定标审批就必须走到对应的管理层级，这样方式有效保障了战略供方资源的使用率。

对于众多规模化房企而言，战略供方使用率是项目重要的一项考核指标。

因为战略供方的使用带来的不仅是节省成本，更重要的是提升效率与保障质量。

设计费用管理：

有效控制标准、预算、签约和付款

由于设计费用在地产项目整体开发过程中所占的比例较小，众多企业不会进行精细化的设计费用管理。

但是，即使比例再小，对于最常见的10万方左右体量的项目，设计费用的支出往往也是一个千万级数字。

所以，类似中海这种成本管理极致精细化的企业，也有一套针对设计费用的精细化管理模式。

设计费用管理主要分四步，即对标准、预算、签约和付款的过程控制。

结合企业自身的产品类别，不同业态有明确的设计费用标准。

对政策建房的设计费单方、高层的设计单方、别墅的设计费单方等均有明确的规定。项目在规划设计费用预算时，需按照公司标准结合项目的设计体量来计算设计费用总额。

当然，由于不同项目存在差异，也允许增加调整系数，如精装调整系数、产品系列外的创新研发调整系数、面积调整系数等，如“体量小加钱”，“体量大折扣”等常用方式。

在按照标准与调整系数制定出预算总额后，为了进行过程管理，还需将设计费用预算进行合约规划，形成控制版的预算，接下来就是在设计合同签约的过程进行整体性把控。

设计品质管理：

贯穿全过程、梳理审查要点、缺陷归结、经验沉淀

对房企而言，除了产品品质，设计品质对成本也有着较大的影响。

高质量的设计成果可以较大程度的减少因为设计缺陷造成的设计变更，从而达到控制成本的效果。

设计品质的管理往往需要贯穿设计的全过程，甚至延伸到施工及项目后评估阶段。

在设计阶段，大多数企业已经具备了较为完善的方案评审体系，但在施工图纸审查方面的力度仍有待加强。

例如，山西省出台规定，自2019年7月1日起全面取消施工图审查，这无疑给设计院和建设单位在施工图审查工作方面提出了更高的要求。

由于施工图纸的审查是一个复杂而精细的工作，如何让这项工作更加聚焦？

这决定了审查的效率，也决定了图纸审查是否能够在房企内部有效地执行。

由此，出现了审查要点的概念，要点体系的建设源于设计规范，聚焦于常见问题，爱德数智在帮企业梳理审查要点的过程中发现，审查要点体系的建设并不是一劳永逸的，需要不断地在项目开发过程中丰富、沉淀与更新。

另外，通过BIM建模的方式进行施工图审查也是一种有效的方式，不仅能发现专业的图纸问题，还能及时发现和处理专业之间的争议问题。

目前，除设计阶段的品质管理外，很多企业也在进行周期性的设计巡检。

与工程巡检不同，设计巡检更加关注按图施工的问题，这是督促设计成果有效落地的重要手段。

在设计品质管理过程中发现的问题最终会归结到设计缺陷库中，这是企业经验的积累，也是丰富与完善图纸审查要点的重要保障。

产品标准化应用管理：

快速指导设计开展工作，提升项目开发效率

产品标准化体系建设是一项“从项目中来，到项目中去”的工作。

融创的复制率考核、招商蛇口的贯标率考核、首创置业的落位率考核都是产品标准化对项目落地的要求。

各家企业在方式上各有特点，这取决于企业产品标准化体系的建设模式与完善程度。

例如，融创的项目复制主要以模块为单元，建筑细分户型、立面、空间模块。景观则按照元素模块与空间模块细分30余项子模块进行应用。

招商蛇口纳入的贯标率考核，也主要是在立面、社区入口、单元入口、展示区、精装（5大功能模块）、大区主景观轴、围墙、儿童活动场地和地下室等九大模块。

绿城的项目复制要求强调“谱”系的整体复制；

奥园与越秀，已习惯于称之为产品系列套餐；

首创置业考核落位率，已具备一套完善的产品价值体系，项目更加强调的不是标准化模块复制，而是产品价值点的落实，同时也会有与价值点相匹配的标准化成果，进行项目快速复制。

房企项目的非标特性决定了其不能像制造业一样实现100%工业化生产，施工图纸也不会像制造业的BOM清单一样简单。

但是，针对有限的可标准化复用模块，还是可以建立起一套完善的“产品商城”，任由项目进行“选购”，组合成所需的产品清单，指导设计快速开展工作，提升项目开发效率，这也是产品标准化的意义。

总结

上述6个方面是大多数的规模化房企在项目设计过程中的管理重点，每一个维度都有重要意义。从中提炼单个维度的项目设计运营的一系列指标，以及对指标及时跟踪与把控，都体现了一个企业的设计管理水平。

责编：吕娜