美的置业甘生宇：精益运营才是生存之道
近年来，政策已经从市场端、资金端、土地端对房地产进行了全方位、多维度调控。仅今年前7个月，全国房地产调控超过350次，平均每月调控50多次。
从去年下半年至今，三道红线、集中土拍、二手房指导价、拿地销售比40%的限制等政策，一系列组合拳调控前所未有。
随着房地产调控不断加码，房企生存已经愈发艰难。某龙头房企都出现商票暴雷，出售股权资产，债务压顶的窘境，其他中小房企更是雪上加霜！
集中拍地新政实施后，有些热点城市拿地甚至亏损，有房企“割肉”5000万也要坚决退地。房地产也早就过了拿地就能赚钱的“躺赢”时代。
新形势下，房企对运营管理提出了超乎寻常的要求。房企面对密集调控，如何调整运营策略，保住现金流？在三道红线下，又如何做好现金流与货值最大化的平衡？又该如何建立大运营体系，进行经营监控，控制风险？
美的置业是地产行业快速成长的标杆级房企。此次，我们邀请美的置业总裁助理甘生宇分享他的宝贵经验，就房地产行业当下的困局，发表他对运营管理的独家看法。
甘生宇：现在调控这么严，运营工作主要有两个重点：一个是保证投前投后的一致性，另一个是保证投后项目经营目标的顺利达成。
首先，保持投前投后的一致性。投前的时间较短，要在较短时间内做好投资测算，还要很精准，这充分体现了一家公司对某个城市的深耕能力以及投资测算的能力。投资测算能充分体现财务、运营、成本、工期等等各方面的专业能力。包括产品溢价能力，对市场、客户的把握等等。
投后计划主要是通过经营计划书实现投资承诺。先建立一个成功标尺，过程中设置重要的节点，包括核心工作职能要求等。比如，运营主要抓的首开、回正、清算、结转等。
如果首开效果不好，是产品不行，还是营销策略有问题？一旦发现问题后，供货的节奏、销售策略等等就需要及时调整。
其次，保证投后经营计划顺利达成。建议把投前投后的责任都落到城市总及相关团队，从而保证投后经营计划顺利达成。城市总要对城市地图、招拍挂拿地的计划都要有很深的认识。要分析自己有哪些优势，然后怎么合作等，以往的经验教训也很重要。
投后管理实际上也促进了投前测算。如果首开没兑现，价格预期没实现，那么下一个项目就要注意，不能犯同样错误。对市场的判断要改变，具体的管理手段也要不断地完善。比如激励、奖罚、会议管理，与管理者利益怎么绑定，都需要不停地完善。
甘生宇：在公司规模不大的时候，运营主要管计划、生产、会议等。公司发展到一定规模后，运营发生了很大变化。经营管理、盯盘、投前投后都需要标准化管理，同时须协调各职能的关系、管理逻辑，传统运营要升级为真正意义上的大运营。
大运营不只是管集团层面的经营管理，在集团、区域、城市三级都要设置相应的大运营管理体系，人员架构、内部流程、团队配置都要符合这个体系。
其中最难的还是人和架构的问题。如果思想不统一，目标不一致，想法不一样，就会导致大运营做不下去，或者是搞得不伦不类。
做好大运营，需要在以下两点上发力：
首先，在集团-区域-城市的架构体系上，人员架构和职能建设都要能匹配大运营管理。项目经营管理要落实到相关负责人，配备相应的团队。
投前投后职能分工明确，投后管理要实现投前的目标，反过来也要决定投前拿地决策。
当然，运营管理过程中也可能会出现问题，比如目标成本超支，如果是材料成本涨价造成的，这是客观原因，如果是原来测算少了，就说明团队的专业能力有问题。
其次，架构搭起来后，城市总的能力要匹配，并且给予相应的权力。区域总要建立起对城市总的要求，并且要给他相应的权力。要建立城市总负责制。比如投资立项是城市总来负责，审批权必须经过城市总，然后到区域，再到集团。投资决策完以后，要进行经营计划书的审批，经营计划书的编制、统筹、操盘、汇报也该由城市总负责。
此外，城市总也要把团队管起来。按照投资布局怎么绘画城市地图，怎么做研判、定价、营销？产品怎样标准化、差异化？怎样参与市场竞争？都有一套对具体管理者的要求。
甘生宇：一般要求在货值最大化的情况下流量最快。在当前情况下，对利润也有要求。
比如做一个流量型的项目，包括高层、小高层、别墅、叠墅等，这些产品能不能走量？要求营销总或者城市总对这个市场要有明确的判断。肯定希望在货值最大化的情况下流量最快，让资金迅速回流。
在现在的情况下，对利润也有一定要求。现在拿的地都是均衡型项目，利润和流量要做一种均衡匹配。集中土拍后，基本没有高利润项目了，没有流量的项目根本不会做。
运营管理，需要建立一套标准工期，管控标准的运营节点。每个城市都按照这套标准执行。核心运营节点主要就是开工、开盘、现金流回正和交付。
现金流回正时间与集团策略有较大关系。三四线城市要求快一点，一二线慢一点，还要根据项目规模大小做相应调整。
甘生宇：这些环节都有要求，相当于项目全周期管理，都很重要。运营更多的是管控“建-供-销-存”四个环节。“储、回-结-融”也和运营相关，但是“回”更多以营销管控为主，“结-融”是以财务管控为主，“储”是投资和城市层面管控。
在“储”这个环节上，主要根据集团整体布局和战略来铺排的。土储太多，资金占用压力大；土储太少，不利于整个集团战略扩张。目前，多数房企储销比基本控制在2.5年左右。
有些地方预售监管资金跟着工程进度去放。例如浙江、福建有些地方，贷款要到封顶才放款。这就需要将封顶作为重要的计划节点进行监控。
针对不同的城市，要匹配不同的工程节点。虽然集团回款管理主要在财务，但现金流回正的执行过程在运营实现的。因为它是综合性的，财务只不过是结果。
甘生宇：目前市场受政策影响太大，变化太快。运营几乎没法有计划地支撑销售窗口期。以前还有大的年份窗口，后来变成几个月的窗口，现在完全没有窗口期。
房地产调控太频繁，就需要实时掌握政策变化，实时调整经营动作和策略，及时采取一些有效的措施。
面对市场变化，营销、城市、开发报建的相关人员，要随时去了解政策，了解市场的变化，管理体系要及时去反应。
集团营销要按周来定任务，按月都太慢，决策周期要缩短。策略调慢了，前期做的计划就泡汤。比如，这个月要完成100亿的销售任务，分解到每个区域，最终落到每个项目。一旦市场有房企在降价，其他房企又跟着降价，那么就得实时调整营销策略。否则，很容易发生营销上的踩踏事件。
六、如何看待预测、预警、预演、预控的管理方法在决策中的价值？
甘生宇：预演方面，经营计划书上面会有，比如项目启动会上，整体经营计划的铺排、现金流的铺排……
预警方面会做得多一点，现在市场变化太快了，没有预警机制就不能及时采取策略。能不能按时上经营计划书，上经营计划书到首开，会有时间维度的预警。另外，开盘、蓄客、锁客、交付的情况等，都会有预警。
项目运营过程中也会对货值变化、货值总量或者利润的情况做一些复盘或者预测。在大的节点上面，比如首开肯定会有一定预测。根据现在的情况继续下去会导致什么结果，在现金流回正的时候再复盘。努力让每次预测都更精准，更加贴合业务实际。
七、内部的运营管理如何适应周期性的变化？
甘生宇：现在已经没有周期变化，都是实时在变，去等周期是很危险的。内部运营管理上的改善，包括一些专业上的改善，随时都要变化。
现在强调回款、现金流，把封顶作为里程碑节点，根据不同的管理导向去调整管理标准。它是实时的，没有周期性的，随时都要变。
项目全周期的管理也会不停地暴露出管理过程中的一些问题，也需要随时盯盘。比如在供货管理上，营销要求供货既要有90平方的，也要有120平方的。如果这两个户型的楼栋不在一起，可能会造成工程上的一些问题。在开始阶段就设置批次可能就有问题。通过后评估机制和问题检视机制，再调整管理办法，或者新增一个管理办法。
八、千亿规模之后，对数智化建设有哪些需求？
甘生宇：数智化建设要重视主数据、动态货值和经营监控这三块。
主数据是基础。
动态货值是根据市场来定价的，定期的或者在市场发生变化的时候去调整一下。
现在调控太密集，要在里程碑节点、月度运营会等关键节点进行数据刷新。比如说原来市场价是3万，现在突然市场价变成2万5，后来又变成2万7了，很难预测。只能在关键节点进行调整。
在经营监控方面，就是要把项目全部都盯住，出了问题马上找出源头，及时处理。现在各条业务线、各个层级数据太庞杂，根本看不过来。各级运营管理者也发愁。数智化经营监控越来越重要。
在房地产密集调控背景下，房企生存和发展逻辑完全发生巨变。已经从过去粗放型向精细化运营转变。只有及时调整经营策略，打造精细化运营体系，掌握新工具，才能在未来立于不败之地。
在甘生宇先生看来，面对密集调控，运营管理要想各种办法保持投前投后的一致性，保证投后经营计划顺利达成。
其次，从集团到项目的架构体系上，人员匹配和职能建设都要能匹配大运营管理。能力要匹配，并且给予相应的权力。
在运营管理过程中，要缩短决策周期。根据市场变化，实时调整自己的经营动作和策略。
