黄澄：千亿房企数智化变革之道
如今房地产行业早已跨过野蛮、粗放的发展阶段，躺赢的红利时代已经结束。地产进入下半场，整个行业进入“低利润，低增长、低容错”时代。
向科技要效益，向运营要效率，向管理要效益，几乎成为当下乃至未来房企的普遍诉求。
公开资料显示，2020年60%的TOP50房企增加了数字化方面的资金投入。
可见，越来越多的房企重视数字化建设，房企数字化转型已经成为利润增长点的关键支撑。
我们邀请黄澄先生分享他的管理心得与创新实践，就地产行业的数智化变革之道，发表他的专业观点。黄澄先生曾担任多家知名房企的集团副总裁兼首席信息官，在地产数智化方面具备广阔的视野和丰富的实战经验。
1. 行业价值：数据是数字化时代的新能源
数字化的进程是有规律可循的。
如今大家都在谈数字化，当今全世界市值最高的公司也大部分是数字科技公司。同样营收的传统公司，市值只有腾讯、阿里的十分之一，甚至几十分之一。但在20年前，市值最高的公司是石油公司、汽车公司。因为过去300年工业发展的核心资源是能源，而汽车又解决了人类的交通出行问题。
现在是数字时代、知识时代。这个时代的核心特征是数据和数字化。数据的价值相当于之前的石油，现在刚开始挖掘与利用。
数字化的核心有6个要素，一是获取信息，二是表达信息，三是存储信息，四是传输信息，五是处理信息，六是递送信息。其中处理信息最为核心。我们可以再简单地把数字化变成三层，前端是信息的交互，中间层是算力，底层是扩展（包括存储和传输）。
看看数字化的时代变迁，对我们了解数字化趋势很有帮助。
第一个时代是PC时代，其代表作品是win95。它是人类历史上第一次使用数字化的办公桌面。我们用鼠标和键盘做信息的交互，让企业管理信息的流通变得很容易。随之而来的有ERP，把流程全部信息化。
第二个时代是移动互联网时代，代表产品是2007年乔布斯打造的iphone。它使人机交互方式从原来的鼠标和键盘变成了触屏，利用手指使效率得到提升。它还把人的行为数字化，使人们的社交、出行、支付等方式都发生了转变，还带来了电商等新的商业模式。
第三个时代是2019年开始的人工智能和5G时代。这个时代研究的是自动驾驶、机器人、智能空间等。目前我们还处于这个时代的前端。
每一个时代都有自己主打的技术。在PC时代，所有东西都储存在数据中心，局域网就能满足需求。有了移动之后，广域网、移动网才能满足需求，这时候就进入云的时代。
这是人类数字化发展的简要进化史。我们只有了解这些，才能知道数字化的本质及其重要性。
技术进步在工业时代带来的效应是1+1>2，在数字化时代带来的效应是1+1>4。按任正非的话说，3个人要做5个人的事，分4个人的钱。如何做5个人的事而不需要996，这中间可能就有数字员工。
传统企业都在说数字化，说要“+互联网”或者“互联网+”，但很少人了解什么是数字化。如果不知道什么是数字化，很可能会失败。
如今，IABCD这5个领域的新技术层出不穷。I是IoT，A是AI、B是Bolckchain，C是Cloud，D是Data，每一个领域里面都有成百上千家公司在做创新。传统行业面临的困境是，对互联网的认知不足，转型互联网很难成功。
地产行业现在所处的时代是充满不确定的VUCA时代，三道红线、集中供地、投销比40%等政策的陆续出台，对房企影响很大。过去地产主要靠金融杠杆驱动，但是现在国家把借钱的通道关了，很多地产公司都十分艰难。
今年上半年有很多家公司破产，以后会越来越多。很多公司在快速发展的同时遇到一个很大的问题，就是管理没有真正提升。为了满足快速发展的需要，房企大量招兵买马，过分追求规模，管理相对粗放。
地产行业上行期，房企利润的高低与其运营能力关系可能没有那么大。当房价疯狂上涨的时候，卖得好不如卖得差，卖得差的可能过一年之后房价涨上去了，利润更大。卖得差的还不如烂尾楼的，因为土地会大幅度增值。
过去地产行业的数字化程度不需要太高，因为通过数字化提升运营效率带来的利润远不如高周转对利润的贡献。相比之下，制造业的平均利润5%-10%，精抠细算的管理能力相对领先。
如今，随着地产行业的利润率逐渐向制造业靠拢，只有通过数字化和信息化，真正做到效率的提升。
在没有抓好降本增效和客户体验这两点之前，先别谈什么模式的创新、新的业务。
第一，降本增效，提升核心运营能力。
只有核心运营能力提高，公司才能够更好活下去。相反，核心运营能力不够好的公司，都出现了问题。例如，最近发生债务爆雷的房企，表面上看似不幸，实际上是运营和管理也没做好，尤其是风控管理没做好。
通过数据，可以知道很多事情的运营效率可以得到多大程度的提升。例如，当组织达到一定规模，就会不可避免地产生内耗。组织架构不够清晰，导致不同岗位的职责重叠、工作重复。数字化可以实现组织架构扁平化，提升运营管理效率。
第二，提升客户体验，形成品牌效应。
以前地产不以客户为中心，而是以土地资源为中心、以高周转为中心。但今后一定要提高客户满意度，注重客户口碑、服务质量、客户体验，进行客户的全生命周期运营。
要基于客研、设计、营销、客关、物业、商业、酒店等业务和业态体系重构客户全生命周期触点。贯穿“兴趣—看楼—购房—等待—接房—乔迁—居住—升级”全流程，促进重复购买和老带新。提升产品质量，打造产品竞争力。
首先，不同规模、不同发展阶段的企业，数智化布局的侧重点不一样。
不足百亿规模的房企，项目不是很多，很多工作通过Excel就可以解决。Excel数据在较小空间中的运行效率非常高。
有20个项目的百级亿规模的企业，通过项目周会解决问题，效率已经难以满足业务需要，需要通过更多业务系统和流程来协助。
千亿规模的房企，可能有200-400个项目，这时候人就管不过来了，需要把核心的业务流程内嵌到有规则的系统中。核心的业务流程按照业务逻辑，通过全面预算系统、计划管理系统嵌到核心的业务系统里面，不仅可以实现从人的经验管理到系统管理，还可以做好风险管控。
当房企达到三五千亿的规模，这时候的重点不再是系统，而是数字化的组织和文化，打造一个让企业有更强生命力的体系。比如要有一个更加开放的心态，不能有部门墙，要人人为我，我为人人。
对于千亿企业来说，布局数智化应该做到三个“在线”，即业务在线、组织在线和客户在线。
第一，业务在线：能够支持公司级的核心业务管理。
目前的系统仅支持部门的业务，而不是支持公司的业务。支持公司的业务必须让所有的业务数据口径统一、前后关联，从而生成报表进行实时在线管理。同时通过在线管理，数据质量也不断提升。最后通过管理驾驶舱、指标体系、数据，实时反馈公司的经营状况。
如果核心业务全部在线，投资决策委员会就可以通过这些数据更准确做出拿地决策等。经营委员会也可以通过这些标准有效管控后面的业务流程。业务全周期管理非常重要，但是目前很多公司还没有实现。
第二，组织在线：标准岗位体系建立好后，实现数据审批标准化。
标准化是基于岗位而不是基于人，因为人员可以流动，而岗位的职责不会变。集团通过岗位的职责可以不断进行战区合并和重组，让组织更加敏捷。对于一个现代化的公司来说，实现业务流程在线化，通过系统吸取管理业务，十分重要。
第三，客户在线：以客户为中心，用互联网的思维来经营客户。
客户在线后，要懂得运营客户资源，思考应该如何围绕客户的全生命周期打造一个服务平台。这一点很重要，但一直被忽略，或做得不好。
真正To C的公司应该以客户为中心，互联网公司就是天生的To C的公司。地产公司虽然卖房子给C端消费者，却没有做到以客户为中心，应该慢慢往这个方面转变。
不少地产公司会发生打官司的情况，除了其建筑质量不好外，最重要的原因还是控制不到位。比如在一个审批流程中，最初的合同可能与最后签的合同不一致。这时我们可以加入一些智能合同辨识的功能进行管控。
在投、融、管、退各个流程中都应该进行风险管控。
对于企业的风险把控，要建立一个“四位一体”的风控体系。“四位”指的是业务、风控、管理和监察。在业务流中加入风控体系，配合企业的规章制度，不断进行优化管理，最后对整个流程进行监查。
一旦风控指标体系与预算体系挂钩，就能实现预警。当实际指标偏离目标值，系统会自动预警。举一个例子，在工程建设中可能有很多偷工减料或者偷钢筋的行为，但今后实现建筑工程化，这个问题就可以迎刃而解。因为BIM知道相应的工程进度所对应的材料及其成本。在管理方面，我们可根据建设进度来发放钢筋，过程管控更加动态和细致。
预警系统能够有效地管理公司最大的风险。公司的风险无处不在，要管的就是把头部的风险管好。每个公司到了千亿，不可能做到尽善尽美，这时候就要抓大放小。
6. 落地路径：主数据管理、客户全生命周期体系
地产行业提升核心效率，进行数智化转型，需要落实好以下两点。
第一，做好主数据管理。数智化转型需要基于一个良好的主数据基础，将所有的业务流和数据流进行重塑。以前成本、招采、财务等不同业务部门可能用的都是不同的业务系统，系统之间没有打通，数据的口径也不一样。货值不一样，预测也不一样，数据之间相互打架，各部门相互推诿扯皮，都没有站在公司的角度。
现在需要统一指标定义，建立全集团的一级、二级、三级指标体系，实现不同业务部门之间的数据共享交互。在管理能力有限的情况下，指标不能过于复杂。应掌握二八原则，先把核心的指标打通，在根据实际管理需要逐步优化。
做好主数据管理，将业务流、数据流、资金流三流合一。这其中最大的挑战还是部门墙。
现在多数房企的部门墙非常严重，每个部门只做自己部门的事情。因为在快速周转的时候，目标被分解至各个部门，每个部门要迅速达成本部门的目标，而不是从公司整体的角度出发。
第二，建立一个客户全生命周期运营的体系。应该把以前的“投、融、管、退”转变为“投、融、管、运”。“运”指的是运营，就是要把客户的运营提升到与投资、融资、工程、销售同等重要的地位。
例如，以前的工程指标体系，主要是维护节点的控制，即按时完成工程即可，并没有真正地把客户物业端的需求放到前端。试想一下，如果房子三天两头漏水，哪怕物业服务再优质，解决问题再及时，客户也不会满意。
以前的指标体系是以本部门为中心，从头到尾设置，并没有站在客户的角度。现在需要站在客户的角度，将所有指标体系从尾到头，重新梳理一遍，结果会不一样。以前叫以始为终，现在要以终为始。
客户全生命周期涵盖了创造营销机会、客研、设计、营销、客关、物业、商业及酒店等各种环节。在客户全生命周期中，首先是发现潜在客户，然后通过触点让其到案场或在线上看房，最后促成交易。成交之后有一个细节很容易被忽略，就是成交到交房之间的等待期可以做什么。还有交付、乔迁、居住，以及居住几年之后的不断升级，都包括在全生命周期中。只有围绕客户全生命周期，把每件事情做好，才会产生老带新以及重复购买。
7. 业态协同：求同存异，提升集团整体效率
如今，越来越多的地产企业正在布局或已经完成多元化布局。对于一个多元化集团企业来说，在通过数字化手段进行协同，可提高集团整体运营管理效率。
首先应明确，所有的数据都是集团的资产，数据的标准、接口、安全、存储都很重要。这些基础数据是今后云上的资源，也可以在此基础上做一些系统。在集团层面，应从安全、数据、基础设施等角度搭建存在共性的系统，例如OA系统、人力系统和财务系统等，并在集团层面做好把控。
接下来对子公司的业务和系统进行梳理。对于没有关联、协同不多的板块不需要协同，应以各自的业务流程为主，选择更合适的系统。在地产与物业服务、酒店服务的协同方面，应该从客户全生命周期的角度来考虑，先充分了解客户的需求。假如在三亚有一个酒店，但没有楼盘，那么没有协同的必要。假如在南通有10个酒店、10个楼盘，还有购物中心，那么这时候加强协同就很重要。
8. 变革文化：运用数字化思维来运营企业
很多企业在进行数智化转型时，只是转变了一个工具。但是最重要、却容易被忽略的是转意识、转文化，即建立一个以客户为中心的文化体系。当企业中所有人都以客户为中心，那么这家企业就有了数字化的意识或者文化。
微软CEO萨提亚·纳德拉曾说过，面对数字化转型，每一家公司都是一家软件公司。如果未来每家公司都是软件公司、科技公司，或者数据公司，那么现在就应该开始用数字化的方式思考和运营公司，不要妄图通过只部署一个解决方案即可实现数字化。数字化根本不是一个解决方案，它实际上是在用数字化的思维来考虑公司的发展和未来。
所以，任何一家公司，首先要做到的是业务在线，然后通过业务数字化、数字业务化将公司转变为数字化的公司。这是CIO需要考虑的问题，但不是CIO一个人的问题，而是需要所有高管共同参与。
今后的世界肯定是一个物理世界跟数字世界深度融合的世界。数字原生的公司已经通过数字化的方式在经营公司。非数字原生的公司，则应该看一下，组织里边是否还有人在线下看报表？如果全部用了线上报表，哪怕它不完美，考核标准已经线上化，那么这家公司就是数字化的公司，今后才会有很多数字化的业务。如果公司的底座还分线上、线下，那么说明这家公司还有很长的路要走。
当然，并不是说每项业务都要立刻全流程在线化，而是如果用了数字化的思维，那就以数字化为主，纸质为辅。但是目前很多人还是以纸质为主，数字化为辅。因此，数字化转型是一个全员的工作，需要从公司的组织、意识形态和文化来转变。
最后，在数字时代，大家需要有成长型思维（Growth Mindset）迎接新的挑战。乔布斯先生在2005斯坦福大学的毕业演讲说过一句名言“Stay Hungry，Stay Foolish”，中文翻译过来就是求知若饥，虚心若愚。我总是希望自己能够那样。在你们开始新的数字化旅程的时候，我也希望你们能这样：求知若饥，虚心若愚。永远充满求知欲，永远保持好奇心！
随着地产调控不断升级，房地产企业的生存和经营越来越艰难。进行数智化变革成为房企精益运营、向管理要效益的法宝之一。
在黄澄先生看来，了解数字化的本质和重要性是传统企业进行数智化转型的前提。
不同规模和发展阶段的房企，其数智化布局的侧重点不同。对于千亿规模房企，布局数智化应该做到三个“在线”，即业务在线、组织在线和客户在线。
为防范风险，在投、融、管、退各个流程中都应该进行风险管控。通过建立“四位一体”的风控体系，实现风险动态预警。
在落实数智化转型需要基于一个良好的主数据基础，打通部门墙，并且建立一个客户全生命周期运营的体系。
进行数智化转型最重要的是转意识、转文化，即建立一个以客户为中心的文化体系，运用数字化思维来运营企业。
