大家房产米昌明:成长型房企的运营破局之道

文章来源:爱德地产研究院 日期:2021-10-11 作者:运营研究组

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去年五道红线的陡然压顶,使不少房企融资端承压,现金流吃紧。“降库存、促回款”成为很多房企的管理重点。

2021年以来调控加码,从供地两集中政策出台,商票数据纳入监管,到试点房企投销比管控等,更是加剧了房地产行业的不确定性,也进一步扰乱了房企的经营节奏。

房企的规模增长愈发困难,经营风险越来越大,利润却越来越少。

在这样的行业背景下,“高周转”已非万全之策,“重运营”才是大势所趋。

那么对于区域性成长型房企来说,在当今形势下,该如何抓住市场趋势、及时调整经营战略、规划项目运营节奏,保证企业现金流命脉,从而构建竞争优势、进行战略突围呢?

我们邀请大家房产集团运营管理中心总经理米昌明(米小侠)分享他的实战经验和独家智慧,就当下成长型房企的运营管理破局,发表他的专业观点。



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一、目前地产行业的行情处于什么阶段?对调控效果有什么看法?


以下两点可以作为房地产市场回暖的关键信号:


第一,从房企端思考,目前现金流比较紧张的一些房企真正开始有信心拿地。


第二,从客户端思考,某个地区的拿地楼面价对比当年的平均楼面价下降30%左右,可以算作一个阶段性的底部。因为大家买房子都是付30%到40%的首付,一旦楼面价下跌30%就爆仓了,这是从客户层面去思考价格的问题。


随着调控的持续,一些房企会出现问题,但问题的根源不在政策,而在于房企自身的战略问题、布局问题、产品问题、投资问题等等,比如地拿错了,杠杆过高了,进而导致资金和现金流问题。国家出台政策的初衷,是希望行业能够有序、健康发展。在这个过程中,政策也会根据市场的反应进行调整,从第二次集中供地政策的调整也可以看出,是有一些缓和的动作。


但是政策出来之后的影响是有惯性的。即使政策已经到顶了,它的影响还在持续。所以我们还要等待并观察一段时间。


因此,以时间维度判断市场的好坏不如以现象去观察市场。


二、在银行端两道红线之下,房企应如何加强回款管理?


银行端的两道红线对房企回款的影响较大。以前房子卖出去最多三个月就可以回款,不用担心回款,现在放款慢的甚至要半年以上。


回款工作仅靠一个条线部门管理是不足的,需要全集团参与,各个部门协同作战。

目前,很多房企都成立了回款小组,把公司的资源整合起来,通过购买理财、存款、代发工资、交水电费等方式换取回款额度。

许多报告里所说的回款策略其实都属于整个回款路径的后端管理。从工程封顶才能放款、营销收集齐材料、财务催款,到把钱从监管账户取出来等,这些步骤都属于回款管理的最后端。

最重要的前提是能够从银行拿到贷款额度。

尤其是快到年底的时候,更要尽全力做这件事情。及时摸清哪家银行有额度,了解银行需要我们给予哪方面的支持,争取当天就锁定额度。这一点不能纠结,不能犹豫,不然第二天可能就被另一家公司抢先了。10月、11月是最关键的2个月。

三、目前的政策对房企运营节奏有什么影响?

我个人不提倡快周转,而提倡快速开发。

简单理解,快周转和快速开发相差了一步。快周转强调加快资金的周转再投,提高资金的利用效率。快速开发是拿地后快速开发、快速开盘、快速销售、快速回笼,但不一定要快速投资。

ROE的重点在于杠杆和再投资。行情好的时候可以利用杠杆扩大规模。但是所谓的资金利用率高,首先要找到好的项目,一些公司的投资就是被指标压着没办法,只讲究拿地数量,不讲拿地质量,最后风险积累造成巨大风险。


关于开发速度,以正负零为例,目前市场上多数公司的开发速度都在5到6个月之间,差别不大。房企只要达到这个主流速度就可以了,不能要求再快了,再快可能又会出现其他问题。


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四、市场风险期,房企如何加强合作管理?

房企间应该加强合作。可以把权益占比作为一项引导目标。


虽然好的项目独立操盘获得的利润更高,但是一旦亏损也会死得更快。所以合作的安全边际更高,在合作中还可以学到很多经营理念,并且合作的项目通常没有额外的高利息的融资成本。

比如,如果不合作,而是靠信托,融资成本在15%以上。如果合作,大家同股同权,不收利息。这也是一种变相的融资方式。

在合作中可能会出现合作双方理念不一致、沟通困难等情况,但是站在更高的集团战略的角度,只要一个项目能够赚钱,那么就可以合作。比如说,有一个能赚钱的项目,只有一个最合适的合作伙伴,只是大家的理念不相同,那么还是要通过合作来解决投资的问题。

关键是,在项目合作中,出现问题应及时反馈、沟通解决,记录总结解决问题的手段方法,为新的合作项目提供参考意见。

五、如何进行货值管理?


很多公司在货值管理方面关注的是拿地未开工、开工未取证、取证未销售、销售未回款等时间维度的货值阶段分布。但是优劣资产比例、各业态货值分布的合理性也非常值得关注。

在货值盘点机制中,应重点统计劣质资产。并不是所有库存都可以列入劣质资产,只有去化不佳的大户型、别墅、公寓、商业等才能定义为劣质资产。

每个月统计劣质资产的比例,以此作为拿地和项目定位的参考。如果该劣质资产的比例有所上升,那么拿地的时候就应该谨慎,比如商业等占比多的地块就不要拿了。

结构的流动性可能与风险有关。在公司的经营管理过程中,要一直排查风险,有风险就及时解决掉。

在货值最大化方面,应该追求高质量或高流动性的货值最大化,而不是一味的追求数量层面的货值最大化。比如说通过增加大量车位、储藏间来实现货值最大化,并不是一个货值最大化的最优方案。



六、集中供地之下,在运营层面对投资有什么建议?


深耕和拿地的逻辑必须是能够赚钱,或者流速好。拿地应该统筹考虑。考核是把双刃剑,如果只强化投资考核,区域可能会为了冲目标而拿垃圾地块。

算不过账的土地不能硬拿。杭州第一次集中拍地的利润率很低甚至亏损,现在拿了地的伙伴都很痛苦。可能有些总部在杭州的企业会觉得在大本营没有项目很奇怪,其实并不用纠结这种面子上的问题。

大盘要看利润率,因为大盘沉淀的资金太多,只有利润率达到要求,才能拿地。

如果公司现金流还可以,摇号获取土地的城市一定要积极参与,拿下来都有利润。

现在市场不好,大家都不怎么拿地了,这对于资金宽松的房企来说是一个机会,但还是要谨慎。

拿地不能像散户炒股一样,账户有钱就想买股票,跌了不担心,涨了反而要卖,要控制这种心态。

投资的标准应该简单化,关注自有资金投资回报率、净利润率和月均去化三个指标即可。其他的指标表现形式太复杂了,过于复杂反而弄得不知所措。

有的公司还要算ROE、内部收益率、EBITDA等等,最后算下来,在项目层面上核心体现的就是自有资金投资回报率和利润率。比如说利润率在5%,自有资金投资回报率在20%以上,我们认为这个项目就是好项目。

指标越复杂越难判断,当5个指标有好有坏,就不知道该如何决策了。

此外,还应关注月均去化,以防账面利润最后都被时间成本吃掉。




七、如何搭建“储-建-供-销-存-回-结”一体化的高效协同体系?


该链条的协同与运营的相关度很大。我们可以做一个项目的主线,即计划管理,将各个节点串到一起。

计划完成率应考虑销售和回款因素。如果不考虑销售回款,可能会出现这种情况,即一个项目的计划完成率很好,达到了95%,结果去化只有30%,把这样的计划管理称为工程计划管理更为贴切。

在全景计划管理中,应该结合销售和回款来计算计划完成率,并且将其作为考核区域的关键指标。

设计一些与销售回款相关的节点,例如在开盘这个节点,绑定一些与销售相关的指标,如果销售情况好,相应的指标分数就比较高。这样的好处是进行引导,避免出现项目的计划完成率非常高,但是销售一塌糊涂的情况。

运营应该是一个辅助的角色,联合大家共同推进。如果领导赋予一些权力,运营能够将事情做得更好,与各业务条线之间的关系更为融洽,而不是对立关系。

运营应该参与各种讨论会,而不是直接做出硬性规定。所以好的运营体系应该是比较动态的,标准不能过于固化。

运营做每件事情都应该从公司项目的整体利益出发,关注整体平均绩效。


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八、在运营工作中会用到哪些预测、预警、预控的思路?

运营协同财务每半个月或一个月对所有项目的供货进行盘点,提前铺排现金流,预测下个月的现金流入和流出,评估现金流风险。这是现金流层面的预测和预警。

运营前置点管理也包含预测、预警的思路。

很多公司都在做运营停止点,即到了某个关键节点,到现场进行检查、打分、评估风险、整改闭环,然后项目继续。但是此时问题已发生,即使能够整改也会给项目带来一定的损失。

运营前置点管理思路是根据关键节点往前推上一道工序的开始时间,一般前置2-3个月,设置一个关键前置点。例如,结构封顶是与放款相关的一个关键节点,可以前置在达售阶段进行巡查。

如果在前置点预测下一个关键节点有风险,这时就要采取相应的措施消除风险。在还能解决问题的时间段里,根据问题的严重程度发出预警。发出预警的目的不是走一个形式,也不是考核,而是传递压力、解决问题。例如,当出现严重问题时,总经理要驻场10天,或者老板亲自打电话给区域总、项目总,从而形成很大的威慑力和推动力。




九、如何通过标准化提高运营效率?

房地产最后体现的是房子,所以客户的需求十分关键。很多房企都在做配置标准化,但是功能标准化更能满足客户的需求。

例如,做配置标准化的房企可能只在高端楼盘配洗碗机,刚需的楼盘则不配洗碗机。如果实行功能标准化,所有楼盘都配洗碗机,只是刚需楼盘的洗碗机的品牌更下沉一些,价格更低一些。对客户而言,洗碗机的品牌差一点并不影响使用。标准化应该往这个方向走,以客户的需求为导向。

体现客户需求的标准化很难做,但有必要花精力去做。

其实标杆房企的制度标准过于复杂,也会产生巨大内耗,对于中小型房企而言,更应该简单、高效。 




总结

大型房企虽然具备规模优势,但其运营逻辑、标准化体系和决策模式也具有一定的局限性,这为成长型房企腾出了发展空间。

成长型房企想要致胜,必须在微观里面发现别人看不到的机会,谁率先找到了新的机会,用了新的方法,谁就抢占了市场先机,掌握了未来竞争的主动权。

下面我们回顾米昌明先生的18个观点和金句。

1、回款管理的前提是能够从银行拿到贷款额度。要尽全力做这件事。

2、不提倡快周转,只提倡快速开发。

3、所谓的资金利用率高,首先得找到好的项目,而不是硬着滚着投,这样的实际风险很大。

4、开发速度达到市场主流速度即可,不能要求再快了,再快可能会出现质量等问题。

5、合作的安全边际更高,可以在合作中学到很多经营理念,合作还是一种良性的融资方式。

6、在货值管理中,优劣资产比例、各业态货值分布的合理性非常值得关注。

7、在公司的经营管理过程中,要一直排查风险,有风险就及时解决掉。


8、深耕和拿地的逻辑必须是能够赚钱,或者流速好。

9、算不过账的土地不能硬拿,应该放下面子和考核问题。

10、摇号获取土地的城市一定要积极参与,拿下来往往都有利润。

11、拿地不能像散户炒股一样,账户有钱就想买股票,跌了不担心,涨了反而要卖。要控制这种心态。

12、投资的标准应该简单化,关注自有资金投资回报率、净利润率和月均去化这三个指标即可。

13、计划完成率应考虑销售和回款因素,避免出现失真。

14、好的运营体系应该是比较动态的,标准不能过于固化。

15、运营做每件事情都应该从公司项目的整体利益出发,关注整体平均效能。

16、用运营前置点管理代替运营停止点管理,可以有效防范风险。

17、发出预警的目的不是走一个形式,也不是考核,而是传递压力、解决问题。

18、体现客户需求的标准化很难做,但有必要花精力去做,这是一个产品的突破方向。



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