万科中海融创为什么不搞大运营？

行业里风风火火搞大运营，似乎它就是下行周期里包治百病的良药。
可是很少听说万科、中海等稳健、均衡型企业在搞大运营。
是他们不需要大运营？还是大运营就是一个伪命题？
我们先来看这波大运营的典型操作。

第一  、大运营是高周转的新马甲，逆周期里要提速

这一波大运营的浪潮，大部分企业还是当成高周转在玩。哪家企业不是把快开、快建、快回作为核心内容进行标准化落地呢。尽管说三四线崩塌、一二线限死，高周转再难以实现345的神速。

但是高周转的思维已经深入人心，哪怕比以前快1个月，也是提速啊。特别是那些希望弯道超车和开发节奏太慢的利润型企业，基本上都是在赶大运营这趟晚班车。

当然，无论是369还是789，通过大运营提升项目本身的周转能力，那也是管理创新。无论是补短板还是加长板，都是在尝试提升企业的核心竞争力。

第二  、大运营是计划运营的升级版，全价值链要打通

大运营的协同覆盖面从工程生产条线，延伸到几乎所有专业条线。“大”就体现在投资、设计、工程、拓展、销售、客服、财务、人事，更大的协同沟通范围。“大”就体现在“储建供销存回结融”更长的链条打通。

但是习惯了以一二三级节点为管控手段的运营人怎么也不理解现金流的玩法，习惯了分工表的人怎么不也不理解经济测算表的价值，习惯了文档和邮件发布通知，还是难以适应数智化的变化。

我们来看看万科中海的企业经营管理理念和特征有什么不同。

一、万科：掌握项目高周转的节奏，从企业经营
的高度强调稳健运行和有质量发展

万科的经营指导方针：以客户为中心，以现金流为基础，坚持合伙奋斗，持续创造更多的增值价值，实现有质量的发展。以现金流为基础，实际就是现金流的高周转。

万科一直重视现金流的价值，让它成为经营管理的根基和思考起点。无论是上升期部分地区实现了345的神速，还是“活下去”的风险期要求6300亿的回款，都是在强调现金流的高周转。

郁亮说，万科反复不断的在抓现金流管理，这么多年下来，使得万科对现金流最关注。所以我们可以在同行里面很骄傲的说

万科长期高周转，却没有引发资金链危机和大规模质量风险的原因在于，一贯风格的是稳健，强调有质量的发展。

万科奉行低负债高回款的财务稳健策略。万科近十年来的净资产负债率长期低于30%以下，资产负债率也只是在80%左右的。

目前这一波算是第三个阶段了，更多是品质型、利润型和小房企在补课。

万科早过了单纯为项目提速的阶段，而且已经发展到更高的境界，不需要通过大运营来给企业经营管理进行补课了。

所以，大运营，千万别搞成了大生产、大跃进。风险期到处救火，断臂求生的例子，我们见的还少么？规模导向的企业，甚至把客户小定都算作签约的，考核过后突击签约的大量退款，水分很大。

而稳健的企业甚至以网签统计口径，把签约数据做实。签约数据与月度回款指标直接挂钩，异常行为，很容易发现。

碧桂园都不公布流量金额了，在行业里带了个好头。签约数据、合并数据，都是皇帝新衣，权益数据才更高的含金量。经营管理的目标，不指向权益金额，不指向股东权益利润的企业，都是虚胖，爬的再高也会掉下来的。

中海等稳健型企业，往往不搞鸡血式跟投，更注重长期效益。甚至还有点人文精神，不搞有性别与美丑偏好的招聘、不压榨员工的午休和调休，不严重拖欠供应商的资金。他们更重视构建良好生态圈，遵从社会道德与良俗。

二、中海：经营思维直指企业利润，
而不仅仅是运营导向

所以，中海基本上不需要大运营来提速，也不需要大运营来提效，更不需要大运营来规避投资风险。人家是投资高手中的高手，大运营在中海几乎没有什么发挥的空间。

所以，在中海这类企业面前，你提大运营，一张嘴就错了，你还是运营思维。人家早就是经营思维，聚焦于企业经营的核心利润上。

在欧美运营和经营是无法分开的，都是一个词“operation”。日常说的运营管理，也就是经营管理。压根就没有大运营、小运营的概念，只有经营管理的目标和思维。
这类企业的集团运营团队通常设置这4个分工：

第一、经营年度考核

主要负责经营指标下达跟踪，重点是现金流和利润率。这就是管业绩。注意这里是经营指标，而不是运营目标。

第二、资金核算与资产管理

主要负责费用预算决算和资产管理，出具上市公司财务报表。这是在管资金和资产。

第三、运维内控

根据经营指标，构建数据模型，对运营数据和数据系统进行维护。动态货值、动态利润可以实时获得精准数据。储建供销存回结融，一条线的核心数据，相互之间存在勾稽关系和计算逻辑，支撑决策。想作假都难。这是在管风险。

据说，只有极少数房企的利润和成本可以较为精细的测算到房间这个最小单元上。行业里绝大部分企业都没有实现这样的管理颗粒度。

利润能不能分解到房间？每一间房子的利润率和均摊成本是多少呢？每个手机几千块钱的价值，都能搞清楚。一套房子，几百万都搞不清楚？

第四、协同支持

主导投资评审、启动评审、营销评审等。储建供销存全流程参与，这是在管协同。这种协同也往往比多数企业的计划运营管的宽、管的深，有些企业干脆把这种协同直接叫做大运营了。

你看，人家的大运营重点干得是经营的活，运营本专业的工作只占了很次级的那一部分。

目前流行的大运营，最高境界就是经营的高度和思维，人家很多年前就这么做了，所以压根没有必要再提什么大运营这个概念。

三、融创：区域拥有更大决策权，
采用动车组式的驱动模式

头部房企都是超级大公司。万科每个区域销售额1500亿以上了，十强房企的区域公司可能就有300-500亿的规模。所以，集团管控越来越难。
部分企业借助大运营为项目设置标准卡位和成功指标，通过更系统更强力的管控，实现老板的经营目标。

但是这种300亿以下的中小企业还行，在千亿以上的大企业越来越难。

一方面，拿地难导致集团对项目管理不能太细。

现在很难挑地，能拍到地就不错了。拍地窗口期极短，今年就那么3个月，还地价奇高。一城一策和严格限售政策，也让全能的老板无能为力、举手无策。

拿到地就是爷，拿到地就有发展。没有地就等着出局，有钱也没有用。但是想拿什么地、能拿什么地，都不是你主观意愿所能决定的。项目的定位与资源禀赋相关度极高，只能是城市公司在经营指标的指引下，自主做决策。

对于集团来说，项目定位、产品线布局、城市布局，统统要失效了，可选择、可决策的空间已经很小了。

所以，条线管控、矩阵管控逐渐愈陷愈深、力不从心，集团不得不给区域放权。

另一方面，对于合作权益占比，集团的主控力度也在降低。

这跟土地获取方式相关，因为存在大量的联合拿地。不联合，要么拿不到地，要么竞价拿下来价格奇高，没有利润空间。

行业里合作权益占比70%左右。万科、保利都在这个平均值左右。之前权益占比过高的企业，不得不逐步降低权益占比。而本来权益占比就很低的企业，集团只得尽力控制。以流量规模求业绩风潮正在退去。

面对集团多区域多市场布局带来的新难题，融创集团多年前就全面向区域公司放权。

而城市公司和项目团队的组织绩效则由地区公司负责。组团、项目组根据拿地时设定的经营目标去达成就可以了。

集团对于项目运营管控逐渐减弱。集团能够做的，就是锚定拿地时的投资承诺，扣紧核心经营指标，保障有利润厚度的规模。而区域才去考核首开去化率、月度回款率等项目级经营指标，产生负值就会处罚。

这样就由集团决策的火车头模式变成各区域各项目自我决策的动车模式。集团才能逐渐进入一种无为而治的状态。

第三、运营管理从强管控向赋能放权转变

精总部、强区域。强区域的核心就是放权赋能。总部的主要运营管理，都要考虑能不能被一线接受、并给一线带来帮助。

融创集团实行弹性供货，不会对区域市场和库存管的太细。产品线覆盖全生命周期，只是提供一套赋能工具包，而不是强效管控武器。项目定位标准和分级分类，只能是指引工具，而不是强制执行要求。

在项目周转节奏上，碧桂园456，宝龙369，而布局一二线的融创就很难为项目周转设置标准周期。而且融创多数项目都是收并购而来的，项目所处的开发节点千差万别，所以很难同一节奏。

项目周转速度、项目的定位、城市公司的定位，都与土地投资和市场环境本身的经济属性极度相关。只能由区域总或者城市总来确定。

你看，在融创，以储建供销存回结融为核心的大运营，可能更适合区域公司，他们需要把这一套管理方法玩的很溜才行。
而对于集团，我们常说的大运营可能还只能称得上是小运营罢了。

总 结

正如某十强房企运营总裁所说，运营要回归常识和本源。

一、要围绕股东核心利润进行布局，直指经营成果的硬核，这才是最坚实、最持久的的可靠目标。其他都是浮云。

二，要锻造一套变速跑的能力。要快能够快起来，要慢能够慢下去。穿越周期起伏，比同梯队房企总是快那么一点点。

只有把握企业经营的核心逻辑，有质量、有速度，掌握自己的节奏，才能舞动潮流，引导潮流。而不必在乎它是不是大运营，是不是什么新管理。

①榜单研究

净利率：谁的净利率最高？不是恒大，也不是中海，想不到是这家房企

权益乘数：深圳世纪大土拍：房企“冒死”拿地，就是这3道魔力在催命！

资产产出率30强：恒大融创都进不了的运营力排行榜，还不是一张废纸么！难怪运营总都不爱看