融创地产大运营的5大变化
年后，融创的组织架构进行了一系列的调整。显著特点是围绕万亿目标，进行组织重构和业务梳理，全面提升利润导向下的运营能力。
在万亿目标下，融创的经营重心有何显著变化？大运营如何进行本质性升级？我们一起来解读一下。
万亿战略
按照去年20%的增速来算，融创销售额很可能在2023年左右突破1万亿。所以这次的组织调整，显然要为未来三年业绩迈上新台阶增长注入强劲能量。
3年1万亿销售额！
很激励人心的战略目标，就在眼前了。适度超前，又那么紧迫。一个企业的战略如果还看不到未来三年的核心目标，那注定不是一个成熟的战略。
行业进入新周期，1万亿规模成为头部房企的战略制高点。
许家印明确提出，2022年恒大要实现1万亿的销售额，年增长22%。恒大是今年第一家明确提出万亿目标的房企。
而比恒大还要早1-2年实现1万亿的，应该是近年来不太强调销售规模的碧桂园。
毕竟去年全口径销售7715亿，比恒大6010亿的基数大了很多的，而增速并不慢。
前三大房企中，万科郁亮曾于2017年初提出万亿大万科的十年战略。
这应该是行业里最早提出万亿目标。
万科的战略不仅有三年小周期的滚动检讨，更有十年远景的超前布局。
但是，随着近年调控加剧和增速放缓，万科已经放弃单纯的规模追求。
还有一家战略看十年的房企，龙湖。
吴亚军在年初提出2029年开发权益销售9000亿的目标。
如果算上合作金额、以及商业、物业、长租公寓项目的收入，龙湖全口径销售收入大概率会在2027年左右超1万亿的。
如果说2020年以前融创的大运营，还在强调供销平衡，支撑当年销售目标；
那么2020年以后的大运营，将在经济效益的指挥棒下，放权、激励，冲刺3年后的1万亿。
运营升级
论地产，运营才是硬道理。但此运营绝非彼运营。
融创新的经营管理中心下设经营管理部和运营管理部。以前的大运营管理机构是运营部，而现在应该是经营管理中心。
现在“运营+经营”，才构建了大运营更坚实的基础。
2020年将是一个分水岭。融创之前的大运营还是运营，之后的大运营将是经营。
来源：乐居财经
我们看到，承担运营职能的是地产经营管委会和非地产经营管委会，强调经营而不是运营。
运营管理的经营化已经相当明显。
当然，集团投资运营管委会，也有必要改为集团投资经营委员会，或者干脆叫集团经营委员会。
万亿时代，对组织协同、资金效能、对业务效率都提出了更高的要求。
巨型房企对组织管控的总体思路是精总部、强一线。随着规模扩张、区域分化、市场多变的总体特征的演化，总部能管的事越来越少，区域能做的事越来越多。
万科在2018年完成总部平台化，碧桂园在2019年做总部平台化。
而现在，我们看到融创也在走这条路。
总部平台化的最佳载体就是大运营。强调经济效益，放权赋能，弱化矩阵式管理。
碧桂园的大运营，路人皆知。
万科的大运营，从来没这么叫过，但是一直这么干。
他们其实都是“经营型的大运营”，在行业里的曝光度也是最高的。
而融创以前的大运营，财务经营的色彩并不浓厚，或许是人们传统认知上的“真正的大运营”。
他们应该是行业里的低调务实派吧。
但是，从2020年开始，融创的运营将开启经营化路程。
新的经营管理中心下设经营管理部、运营管理部，撤销了之前的经营管理办公室、运营管理中心。
这意味着，经营的地位上升了。执行总裁马志霞的工作重心也由首席运营官升级到经营中心总经理。
利润当头
2020年，孙宏斌提出融创要做三件事情：降融资成本，优化资产结构，谨慎拿地。
“希望在利润上、产品品质上有更好的排名”。
其中，对于利润和经营质量的要求，成为重中之重。
网友戏称，融创开始从买买买切换到卖卖卖。酒店、乐园等重资产将被处理。
在新的组织调整中，
地产投资管委会：投资总唐海坡牵头；
地产经营管委会：执行总裁马志霞牵头；
非地产投资管委会：CFO高曦牵头；
非地产经营管委会：总裁助理程轶牵头；
融创服务董事长：执行总裁曹鸿玲担任。
人们可以发现，无论是地产板块的投资和运营，还是非地产板块的投资和运营，甚至是融创服务，都将特别强调利润和经营质量。
五大核心机构中，有3位高管是财务专业出身。
高曦为集团CFO。曹鸿玲为原首席财务官。程轶兼任财务管理中心总经理。
特别是非地产业务板块，融创的这次调整，不是业财一体化，而是财务领导业务。
这与万科的财务出身的王海武出任首席运营官的策略是一样的。
通过整套经营指标，研判利润空间，控制风险，将成为融创新的管控模式。
从偏重规模导向，到更加注重经济效益，是融创这一轮变革的又一个显著特征。
大家都知道融创是以规模和速度取胜的企业，忽然强调以利润为首要目标的经济效益和风险控制，似乎这次战略调整，真的不同寻常。
要利润，还是要规模？
这一直都是企业经营所要思考的永恒课题。
上升期求规模，下行期求利润。
我们看到2020年，恒大、碧桂园、万科，对于利润的追求步调出奇的一致。
对于利润的追求是企业经营的终极目标，也将是融创大运营新的使命。
三权分立
大运营的核心是以利润为目标，以现金流为抓手，解决投融管退的协同问题。
投、融、管、退，是大运营要协同的四大板块。
目前，融创运营管理部和经营管理中心并没有“投”和“融”的功能。
从融创运营管理部统管范围来看，包含集团产品、运营、招采、营销、品质客关、品牌等整体业务。
融创大运营可以归结为“营销+运营+成本”，其中营销是龙头和核心，重心是解决供销平衡与成本控制的问题。
运营作为销售的支撑而存在，大运营的目标仍然是把销售规模放在首位。经营的目标有所增强，但仍留有很大余地。
从目前的组织架构和业务分工来看，融创执行的是投、融、销的三权分立模式。
这不利于整体利润目标和现金流的全周期全流程的协同。毕竟集团的整体利润和现金流管控，离开投资和融资都是玩不转的。
而谨慎拿地的关键，在于投运一体化。
所以，从集团经营型大运营的高度来说，真正的领导机构，应该是汪孟德主管的集团投资运营管理部。
这个机构不仅有地产的投资和运营，还有非地产的投资和运营。首席财务官也在这个团队，从而完成投融管退四块拼图。
业务职能的范围也与万科首席运营官负责的集团发展中心较为相近。
如果需要全流程协同和战略性的资金支援，汪孟德可以亲自出马来解决。
或许，他才是融创最大的首席运营官。
数智化
每一个万亿目标的背后，都有一个数智化的大工程。
数智化就为大运营装上了望远镜、显微镜和雷达系统。
万科为应对万亿规模，提前一年就部署了经营管理的数智化工程-沃土计划。
万科数智化的执行主体就是万翼科技。万亿，万翼。同一个发音，包含着万亿的野心。
而融创也早在2018年启动数智化工程。
“2019年融创营收突破5500亿。没有一个人能清楚所有的项目、清楚所有的数据。
此时就依赖一个好的管理系统。”
融创携手SAP打造新一代核心业务系统，打通内部数据壁垒，全业态、全流程彻底贯通，打造一个“面向未来”的先进管理平台。
该系统覆盖地产、服务、文旅、文化等全业态，贯穿运营、销售、成本、服务等全流程。
同时财务数据由业务驱动，实现业务财务一体化。
融创还携手爱德数智推行设计管理的线上化和标准化。
通过设计标准模块数据库，融创将设计标准固化、简单化，极大地缩短开发周期，提升项目推进效率。
对于融创这种规模化、快速周转的大地产商，十分必要。
这对老孙要求的提升产品品质，形成更强的战略支撑。
总结
大战略，大运营。
从目标上来看，
融创是规模之下的利润，而万科是利润之下的规模，各有重点殊途同归。
从执行上来看，
融创是财务领导业务，万科是运营领导业务。但都在走向业财一体化。
这或许就是两家大运营的异同之处。
资料参考：
1、董小姐｜独家：孙宏斌开始调队形了
2、融创业绩发布会
3、房地产巨头融创“转型”记
4、孙宏斌“遣将”，乐居财经
责编：吕娜
