[ 案例 ] 3000亿级房企运用目标管理模式实现经营目标案例

项目计划管理不仅要管好事，更要以经营眼光来考察项目和企业经营目标，以及目标完成情况。

从行动层面升级成指标层面的管理，使管理更细致。

全面的运营管理一定要管好目标，把项目的关键指标管好。评判项目是否健康，关键要看核心指标。

比如现金流回正时间有无发生变化？资金缺口是多少？管理的核心目标就是管控项目的健康度。

通过设定、监控各项关联指标的完成情况，来指导企业更精准的跟进。

目标计划管理模式满足“公司 - 城市 - 项目”的管理架构，通过“项目计划 + 项目经营目标”管理，辅助目标达成。

这种管理模式的核心是制定项目经营计划，围绕着项目经营计划进行管理，再通过经营监控分析，推动经营计划和指标有效完成。

保利、龙湖、中铁置业等知名房企，其项目计划管理的一个重要内容就是将正在运行的数据输入投资测算模型中，将项目指标进行动态监控以及预测预警，提供各类监控数据和结果，辅助集团进行管理和决策（图1）。

图1　房企项目指标管理应用模型图

具体来说，目标计划管理模式的核心内容有两个：第一个是目标计划管理，让目标算得清、算得准、算得快，第二个是过程中进行动态监控。

我们以3000 亿 H 企为例，重点分析房企计划运营管理的第二种模式，把项目的目标计划管好。

目标分解：

让目标算得清、算得准、算得快

目标计划管理的逻辑是将所有的项目目标汇总到区域公司，再由区域汇总到集团，通过目标分解落实到岗，通过岗位工作职责将企业的目标与健康指标管好。

1、建模型：行动计划 + 目标计划，一手管行动，一手管目标

H 企首先要建立目标计划管理的模型，包括两个部分：

其一是管项目节点的计划，重点管控进度。比如供货计划、生产计划、销售计划、回款计划、结转计划、成本支出计划，可设置项目的三级节点计划，形成各个工作任务的清单。

其二是管理各类指标型计划、各项基础数据的目标计划，也可以称为经营型计划。比如资金计划、成本支出计划，都是围绕目标和指标的计划。

在这个模型中，管理项目节点的计划就像一个行动计划，管理指标的计划就是目标计划，一边管行动，一边管目标。

各类型的计划比如成本、生产、供应、回款、销售、融资、结转计划等，结合起来进行联动管理，最后输出很多组合性的监控指标、财务指标和监控指标，来保障整个项目的顺利运作。

所以，设计“行动计划 + 目标计划”的模式有两个目的：

第一，在项目的前期策划时明确目标价值，比如以哪种方式操盘，价格、成本、利润是多少，开发进度如何等，最终输出核心指标；

第二，动态监控时，同样依靠这个模型输出动态指标的差异和变化，然后判断哪里出现问题，及时采取解决方案。

2、定计划：经营视角切入，多版本比对辅助精细化管理

H 企目标节点计划管理是从经营视角来制定目标，更关注资金、回款、现金流等经营指标，再通过项目计划管理总控节点，用专项计划辅助专业精细化管理。

用年度计划管理经营目标，用月度工作计划管理计划分解执行，这样就能让目标计划管理落实到位。

在 H 企的运营管理中，财务指标是很重要的内容，财务部门站在资金视角评估钱够不够用，资金池能不能保持企业的正常运作，管好回款、投入、融资这 3 项和钱相关的事。

如果站在经营的视角来进行目标计划管理，那么在制定资金计划的时候，供货需要生产计划，之后要有资金成本支出计划，销售、回款和融资的计划是资金流入的计划，这些计划要能够统一协调管理，才能保障资金循环顺畅，企业经营不出问题。

不同版本的指标要能够实时比对，比如拿地时的投资版，项目启动会后的启动版，每个月的月度版，通过不同版本之间的对比，了解现实与目标的差异。

通过这些版本输出的数据协助企业进行各种分析，包括项目整体管控的指导性分析、敏感性分析、动态监控、预警、考核等，支持预警展现、多维查询、运维过程等工作场景，为项目服务，保障项目目标实现。

目前，H 企已经能够编制包括各专业在内的项目经营计划，并将这些计划合理对接后输出相关指标，包括年度的销售额、回款、面积、营业收入等。

在实际操作中，可以通过移动化来把这些直观指标一层层地落实到分期、分批、楼栋的规划，后期陆续增加现金流、投资回报率的联动计算，目标计划管理会变得非常细致。

动态监控：

预判、修正风险，提供最优解决方案

数智化系统可以让动态测算成为可能，实现数据的自动采集、自动计算、自动展示，赋能一线，提升团队分析力，进行动态测算、动态经营分析、模拟测算、战略测算，对风险预判、经营指标分析具有很重要的作用。

1、预判经营风险，提早发现问题

H 企的系统进行动态风险识别，随时了解某个项目上哪些指标出现问题。

举例来说，如果回款 30% 和现金流回正的指标要延迟一个月，那么系统就会计算出动态的现金流空缺。

比如在 6 月、7 月发现，如果按照这个进度，计划原定于 10 月 1 日实现现金流回正的目标会无法达成，代表着 10 月期间会出现资金的缺口。

2、修正经营风险，提供最优解决方案

在预判风险之后，接下来就是分析管理动作，要补充多少资金，何时补充最合理。

上面的例子中，6 月在系统中预判 10 月会出现资金缺口。

但是 7 月、8 月并不一定是贷款的最佳时期，可能在 9 月 15 日之前把贷款放进来去补资金空缺，这样的利息支出最少，系统会根据指标输出管理动作，提供行动建议，指引后续的一些决策。

风险预判之后还有一个重要工作，即将把这些出了问题的指标修正好之后进行敏感性分析。即整个项目小组要做一个综合性的方案，明确接下来要做哪些动作才能够让项目损失最小，或者保障项目利润。

在上面的例子中，现金流回正的时间要推迟，原因可能是生产进度减慢，那么可以让销售部门先推一些高价盘，或者加快一些推盘速度，实现加速回款。

现金流回正的延误往往会出现在开盘后，销售部门可以通过价格上涨来做动态的调整，何时涨价，上涨幅度，才能让资金空缺前移或者推后。

成本部门的付款节奏是否略微放缓，系统可以实现多部门的联动计算，制定最优的解决方案。

H 企的管理者借助系统梳理出需要预警的情形，并有对应方案参考。通过数智化的系统辅助，让H 企整个运营管理更精准。

总结

房企的运营管理围绕经营目标和项目计划展开，以运营绩效为目标，以计划为主线，以成果为标志，以关键流程为支撑，以绩效为驱动，通过规划、实施跟踪、评估及改进形成闭环管理，最终确保经营目标实现。

责编：吕娜