新晋千亿房企打造品质工程标准体系的5 步法
行业中的工程管理手段日渐成熟，但由于组织架构、产品业态、企业规模的不同，造成各企业工程管理存在不小差异。
下文选取3个代表企业，来探讨不同体量、不同规模的房企工程管理之路。
5 步法构建品质标准体系：
新晋千亿巨头 E 企的经验分享
E 企近两年发展势头较猛，2018 年销售额突破千亿。
但面临的问题是，体量大， 排名靠前，业绩增长快，但质量标准体系依然较为欠缺。
在与爱德数智合作之前，E 企工程管理的具体情况是：虽有标准，但依然主要依靠管理人员自身经验；
且多项目同时在建，体量较大，集团对于项目管控力度非常弱。
在此背景下，E 企梳理整个工程管理体系，主要经过 5 个步骤。
1、自有标准库：4 大标准库 10000+ 检查内容，检查有据可依
E 企在系统中内置国家质量标准库和企业专属质量库。
其中企业库立足国家标准，提炼、优化重要控制点，形成集团检查标准，再结合项目情况进行增减、微调，最终形成项目检查标准（图 1）。
图 1 E 企质量检查标准（部分）
而由于商业和住宅的业态不同，检查标准、重点关注点位等有所差异。
E企在国家标准的基础上，将标准体系划分为商开和住开两个版块，并进行细化和体系化，不同项目也可根据不同定位也在集团标准基础上进行微调和增减（图2）。
图2 标准可增加
现场检查时，上传问题图片，选择问题点位和施工方，设置整改时限，仅需几个步骤即完成整个步骤。
而在系统中，还可根据检查类型、施工部位、分部分项、检查内容、检查定位、检查点等事先设置，提高施工效率。
企业标准中，从验收标准到质量检查标准、日常检查工作过程中常发现的质量缺陷，从施工部位、分部分项到具体检查内容、检查点位，均进行层层细化。
2、体系构建：5 步法打造管理闭环，促进品质提升
E 企形成管理闭环：前端建立标准 - 落实到平台 - 要求一线人员根据标准进行开展—反馈到管理层面—问题整理通病及形成客户敏感点反馈至前端部门，从而促进整体产品品质的提升。
建标准：
建立以国家标准为蓝本，适配 E 企自身项目特点的工程质量检查及验收标准的企业规范。
落平台：
通过系统固化验房标准检查项，并对检查项进行问题归类与原因分析；系统支持问题分类的灵活设置 , 可关联到责任部门。
用标准：
工程管理动作开展过程中引用检查标准，提高管理效率，移动端可直接对问题归类进行选择，并根据责任部门即时将问题进行推送。
勤反馈：
提高问题反馈的及时性，通过问题的归类与责任部门的明确，在问题出现并得到确认的第一时间反馈相关部门，及时整改的同时分类沉淀问题，作为后续项目优化的重点。
促提升：
将问题整理通病及形成客户敏感点反馈至前端部门，并应用于产品实现过程；图文并茂，清晰反应客户敏感点，供前端业务部门明确了解问题情况。
客户视角管好品质质量：
500 亿规模 W 企的独特实践
W企的工程管理所有关注的内容，包括质量分类、验收标准等，完全站在甲方视角下进行。
从整体管理体系标准化层面来说，W企也是围绕日常检查、巡检、工序、样板、验收、交付管理六个维度进行管理体系的搭建。
1、价值导向：站在业主角度，更聚焦细化
W企的检查评估标准更为聚焦，且毛坯房与精装房的标准不同。其中毛坯房包含 105 条检查项，精装房在此基础上附加额外的 100 条检查项。
值得注意的是，这些标准是站在业主角度，通过汇总业主验房过程中发现的质量问题，形成检查标准，并将其在施工阶段消除。
2、过程管理：管控重点明确，关注薄弱环节
W 企整体工程管理系统的最大特点在于管控重点非常明确。
相较其他企业不到 100 个停歇点，W 企共设置 349 个停歇点。
这些停歇点的设置依据是甲方关注的质量通病、薄弱环节、质量通病乃至客户敏感点，在施工前和施工后不同工序设置相应停歇点的检查和内容要求（图3）。
图3 W 企停歇点检查分项（部分）
这些强制停歇点属于项目工程部质量控制节点，不能完全取代隐检、预检，有重复的检查项时，可以合并一次检查，但检查成果资料不能用隐预检资料代替。
停歇点检查项的完成标志是按要求具备完整的成果资料，以工程经理签批通过为终点。前一停歇点检查未通过，工程实施不得进入下一阶段。
3、评价方式：打分机制清晰，层层把控质量
W企所有评估均采用扣分方式，每个评估表扣分的标准非常明确，如扣分原因、扣分情况、最终结果等。
图4 打分机制
由图4可看出，W企的打分机制非常明确，总包、监理、项目部评分都有明确的计算方式，对新材料新技术新工艺施工的项目进行加分，得出最终分数。
此外，每一检查项均有相应的检查标准和评分方法，现场人员检查时可进行参考。
通过这种方式，W企期望即使是新来员工，也可参照企业标准开展检查工作；总部也可通过系统全局把控相关质量。
W企在实际施工阶段，通过工程管理系统，支持集团巡检、项目质量检查、验房交付工作。
图5 系统支持不同阶段不同部门工作
图5 是 W企的集团、项目部和客服部在不同阶段借助工程管理平台完成的工作模块。
总结来看，W企通过数字化工程系统，无论是工作层面、管理层面，还是产品的层面，都带来相应的辅助提升。
最终借助整体使用过程中积累下来的经验，不断迭代更新自身的质量标准，这也是W企经验积累的核心来源。
交付管理中的质量管理：
区域型 O 企的“221”管理模式
对于房企来说，集中交付无疑是一次“大考”，任何一点做得不到位的地方，就有可能引发一连串事件。
O 企为做好集中交付，根据房屋交付前、中、后全周期，提出“221”交付管理模式（图6）。
图6 “221”交付管理模式
1、质量自检：业主视角的前置预控，降低质量问题
专项查验：
建设过程中的查验把控，原则是将业主敏感点、影响房屋正常功能的问题作为专项检查对象，从前端的淋水检验、闭水查验等都有一系列的标准（图7）。
图7 专项查验标准
模拟验房：业主视角的前置预控，分成三个轮次（图8）。
图8 三轮次模拟验房
2、交付管理：流程合理，工作有序
场地划分：
由于项目体量大，集中交付过程中可能出现多套集中交付。
为避免人流拥挤造成混乱，将交付场地根据功能进行划分，业务按照交付流程到达指定区域，提高业主效率和满意度（图9)。
图9 场地划分
工作有序：
用于业主的房间交付管理，包含甲方信息发布、预约排号、交付签到、交付资料收集、物业移交等，明确交付验房全流程（图 10）。
图10 工作安排有序
3、维保管理：打通业主企业连接闭环，提高业主满意度
O 企通过旗下的公众号、APP 以一个服务核心和多个服务沟通平台构筑一套完整的服务体系，全面促进服务提升品质。
其中，公众号上发布 O 企的一些服务信息、相关资讯，让业主实时了解企业的动态。
社区 APP 则提供报事报修、停车缴费、智能门禁、物业账单等相关的业主服务，业务可直接在 APP 上操作，并与管理处联系。
此外，还发布相关的社区活动和信息，一方面拉近业主间的互动，另一方面展现物业的工作。
结语
综上所述，工程管理变革多集中在标准体系的打造和执行上，除工具平台升级外，流程管理更细致的标准化才能更好地推进工程质量和产品力的提升。
责编：吕娜
