这家品质房企用4 大评估维度、5大过程管控，实现总部“0检”目标

N 企在业内以擅长品质工程管理著称，为市场、客户提供高性价比、高品质的产品与服务。

为提高质量和工作效率，N 企上线了数字工程管理平台，将所有标准、管理动作固化在平台，并将其作为检查整改的依据，有助于形成标准工程管理动作，提升精细化管理能力。

标准体系：

全面覆盖 6 个部分共 28 个指引

N 企内部要求，每个项目需达到当地质量奖标准，梳理完整的工程管理标准化体系和评价，这也成为了 N 企品质过硬的基石。

整套体系包括组织管理、图纸进度、安全文明、施工指引、质量通病防治、交付标准 6 个部分，并对应28个指引。

图1可以看出，每个部分的标准体系都配置对应的详细指引。

N 企在每份指引中不仅标明具体的工作流程，还详细说明每个节点的工作、检查标准，有助于指导工作。

图1  N 企工程标准化体系

过程管理：

检查验收评估执行到位

N 企的工程管理标准体系中，对施工过程质量管理核心包括检查、验收、评估 3个方面。

1、检查：围绕重点工程、重点工序分为 2 大类

分成日常检查和专项检查两个类别，核心围绕项目的重点工程、重点工序。

常检查：主要是针对安全、质量两大类的标准动作来开展相关检查行为。

在 10大类项分成 3 级目录，一一对应施工单位；基于承建范围，在数字管理系统内与施工单位一一对应；统计报表分析具体到问题细类。

专项检查：用质量停歇点管理方式，关注质量通病控制和产品品质要求，达到“抓关键带一般”的目标；着重考虑重要部位、薄弱环节及质量短板。

在系统中，自动设置专项检查对照的 12 道具体工序，完工后通过系统可自动触发相关专项检查任务。

具体检查主体，检查工作如何开展，按照体系标准要求，全部规划到线上，最终输出得分情况，从而总部可了解现场具体质量情况。

2、验收：覆盖 10 大施工阶段 33 个痛点工程

验收覆盖 10 大施工阶段（分部工程），固化 102 个管理行为及 33 个痛点工程，同时也包括对隐蔽工程的验收，确保关键工序质量有效控制。

主体工程每个单体楼栋每次只能报验一层；且由下至上逐层报验；其他工程可同时报验多楼层；

同一楼层，主体工程完成后可报验砌筑工程、砌筑工程完成后方可报验粗装修；同一楼栋主体封顶后方可报验屋面工程。

总体而言，102 个关键工序从功能和管理要求上，划分为探孔、桩基、主体建筑三大类，要求在验收过程中某个桩、某个孔都要独立验收。

这是在集团的统一管理行为和验收规范中，有明确要求。这体现出 N 企对基础工程把控的严谨性。

3、评估：4 大维度，实现总部“零检”目标

N 企通过“4 个维度”，建立项目过程评估管理，于 2016 年开始执行。

期望通过五级管控，逐渐强化承建单位、监理单位、项目部以及区域公司四位一体的结果，最终实现总部“零检”的目标。

总体而言，最终结果统一落实到项目上，对其进行一系列考核应用。

4 个维度：包括施工单位每日自检；项目部监理每周针对项目工程量、工程系统、管理行为、时间频率等进行周检；区域每月检查；

第三方每个季度对各项目综合评估；总部定期巡检，并将评估结果纳入半年、年度考核。

自检、交叉检查：从其他区域抽调人员检查，以最终促进项目工程质量达到理想目标。

交付前评估：N 企在项目交付前，不同时间节点均进行提前评估，项目部、区域公司、第三方评估、总部分别在交付前 90 天、45 天、30 天、15 天检查，以保证集中交付率。

此外，其过程评估有以下特点：

通过实测实量来评估工程质量（集团乃至地区公司聘请第三方开展实测实量）。

N企实测实量的内容包括混凝土结构工程、砌筑工程、抹灰工程、防水、材料、设备安装、铝合金门窗安装工程、地暖工程、栏杆安装、室内涂饰工程、墙面饰面砖 / 石材工程、地面饰面砖 / 石材工程、木地板安装工程、外墙砖或涂料、园建及绿化工程。

质量风险的评估核心关注质量通病，如土建阶段（结构安全、三防 [ 防渗漏、防空鼓、防开裂 ]），装修阶段（施工材料、三防 [ 防渗漏、防空鼓、防开裂 ]、成品保护）；

无论是土建还是装修阶段，都是随机抽选测区；对于质量风险的检查结果采取缺陷等级制，譬如 A 等级（3 处内）、B 等级（4 ～ 6处）、C 等级（7 处以上），基于等级，在计算标段综合得分时再次扣分。

履约评估：

工程质量一票否决

N 企业务覆盖 50 余个境内外城市，业务规模庞大，拥有数千家供应商，其工程品质的实现离不开与所有供应商的精诚合作。

为规范相关制度及流程，N 企拟定相关的工作指引及标准化合同文本，并定期对供应商的产品及服务等表现进行综合评估，以确保符合 N 企的严格标准，每年年初对“不合格合作商名册”进行更新，对未达标的供应商踢出招标采购名单。

建立严格的承建商考评机制：在集团层面建立合格承建商资源库，将各类承建商分成备选、试用、合格三个档次，从承建商资质准入（严格的资格预审）、履约评审（过程中持续的履约评估）、优存劣汰等机制上确保承建商要高度重视工程施工质量。

三级考核：采用集团、地区、项目三级考核，对工程质量实行一票否决，一旦否决，不再进入供应商库。

N 企也借助数字工程管理系统，通过三大阶段落实工程管理部门、项目的六大类管理行为，支撑集团巡检、项目质量检查、后续验房交付工作，为工程管理工作带来不少提升。

相关质量标准清晰及贯彻落实，使项目工程管理人员在业务开展过程中有据可依；

规范项目工程质量的管理行为，以便管理人员对项目质量的把控；信息化系统的实施与推广在总部 - 区域 - 项目、各级部门之间实现信息的协同与数据的协同；

还减轻一线人员的工作量，提高工作效率。

结语

纵观地产整个项目全过程，决策阶段和施工阶段是重中之重。其中，施工阶段关系到房地产产品的质量好坏、工期长短、是否获得高额利润等，因此尤为重要。

质量影响项目利润。亏损严重的项目部，几乎均存在较为严重的质量问题，返工、修复、推倒重来甚至停工休整等重复施工现象时有发生，导致企业无效工程量增加，最终增加成本支出。

质量是企业底线。建造过程一旦出现质量问题将会严重影响建造速度，增加事故发生率，一定程度影响房屋是否按时交付。

对购房者来说，房子代表“家”，质量好坏关乎居住体验，乃至住房安全；

且房子也是重要资产，一旦出现质量问题，将严重影响资产升值。

质量是企业口碑。质量与企业口碑成正比，高质量代表高标准、高要求和高水准，只有长年累月把控产品品质，才能维持口碑，创造更多价值。

责编：吕娜