房企工程质量管理：建标准、用标准，监控执行是关键

如何保住房企的质量底线，建立企业自己的标准，优化组织与激励？

房企可以通过数字化工程管理平台，实现从建造到交付全过程透明，质量检测实现闭环管理，使质量管理真正落地。

工程管理是房地产开发中的重要环节之一，也是最实质性环节。如何在这个环节严控房屋质量，实现施工过程精细化管控？这与房企整体的工程管理能力息息相关。

行业质量管理痛点：

缺标准、缺体系、难把控

地产下行周期，房企形势严峻。

政府严防死守超量资金进入房地产行业，融资困难，利息高达 15%，更有券商明确表示不再考虑地产融资融券。

各地“三限”政策不放松，整体市场冷淡，销售不畅，房企资金回笼难，现金流紧张。在这样的环境下，工程部门更应注重产品质量，在市场冷淡期争夺有限“房票”。

工程管理由于施工现场管控细节多，对于不同体量、不同规模、不同发展阶段的房企，还会面临其他方面的困惑。

1、粗放型企业：无资源，无标准，无方法

粗放型管理的房企，由于进入房地产行业时间尚短，项目少，工程管理目前处于“三无状态”。

无资源：

没有稳定团队，人员流动大，经验丰富的现场管理人员稀缺，标准灌输难度大；缺少优质供方，总包能力弱，监理无作为。

无标准：

缺少精细化标准施工工艺支撑；缺少施工质量标准和房屋交付标准。

无方法：

管理方法缺失，缺乏明确的工程管理行为规范，包括明确的日常检查要求、质量巡检体系和质量评估办法。

这种情况下，粗放型的工程管理多依托施工单位、总包单位，缺乏基本的管理标准，管理也多以经验为主。

这也是一些中小型企业经常遇到的问题。

2、规范型企业：有标准，没管控

对于规范化和标准性较强的开发商而言，虽已有非常多的标准沉淀，但由于要点繁多，无从聚焦，没有梳理形成企业自身标准，导致标准多而无效。

标杆房企多根据自身追求、战略发展目标以及当前的项目体量、工程管理人员数量等，来总结企业自身的质量短板，提高对工程的质量要求。

3、精细型企业：有体系，无执行

不少标杆房企拥有从组织管理到图纸、安全文明、施工指引、质量防治措施、交付标准、维保及移交等整体标准化体系，但区域、城市公司及项目公司是否执行到位，执行情况如何？

是否满足质量标准？是否提前预见质量风险？合作方是否按照标准开展相关工作？

这些方面总部无法一一把控。

以上三个问题，是房企在不同发展阶段多会面对的困惑。而在互联网、数字化的双重冲击下，如何精益化施工管理，已是地产寒冬下不少房企的首要目标。

企业质量管理提升路径：

优化组织，执行标准，监控执行

近年来，标杆房企多关注在施工过程中的提质增效。

如万科的“四化管理、实测实量”，中海的“过程精品、零检品质”，华润的“高品质战略、毫厘工程标准”，星河湾的“精细工程标准”，以及龙湖的“别墅营造专家”等。

无论何种方式，最终目的是提供给客户高质量、高标准的产品。房企工程部门在互联网、大数据的冲击下，传统的工程管理模式已无法完全满足当前需求。

房企结合自身组织结构、产品形态及规模体量，来设计工程管理模式（图 1）。

图 1  工程管理适配三要素

以下是当前工程管理的 3 大趋势变革。

1、优化组织：组织管控扁平化，人员配备精准化

管理制度的落地执行离不开组织建设和职能分工，每个部门的职责划分与相关的管理动作一一对应。

在地产下行期，土地成本增加，企业更多考虑通过何种手段或措施开源节流。如何将人员合理分配到不同项目，达到最大效果资源利用？何种体量的项目应在哪些阶段配置多少名管理人员才最有效？这也是当前环境下，房企更应考虑的问题。

（1）组织架构升级：更聚焦、更扁平

当前主流房企的工程管理通常采用“总部 - 区域”的二级架构。图 2 是深圳某中型房企从总部到分公司都配置了工程管理部门，明确各自职能。

图 2  “总部 - 区域”2 级架构

此种管控架构中，集团工程管理部的职责是统一协调在建项目的评估工作、建制度、定标准，具体检查工作由区域公司和项目部执行。

但随着房企的规模和体量不断扩大，跨区域项目不断增多，总部无法全面把控所有项目具体情况。

销售额超过2000亿元、位列前10强的某标杆房企采用“总部-地区-项目-监理单位-施工单位“五级垂直化管理架构，每个层级均对应各自的管理规范”（图3）。

图 3  五级垂直化管理

五级垂直管控体系中，集团总部对区域公司、项目部，以及合作单位有直接管理权，整体管控更高效、更扁平、更细化，也更能全局掌控整体质量。

（2）人员配备：聚焦客户关注的痛点

组织架构升级后，一个项目中配置多少人员才合适？例如 B 企在不同阶段匹配不同数量的工程人员，可参考学习和借鉴。

图4  B企不同施工阶段配备的工程人员

图4 是 B 企 10 万平方米住宅项目各施工阶段配备的人员数量，每个阶段基本控制在 1～2人，但交付阶段是重点，配备人员高达10 ～15人。

2、执行标准：标准更全面聚焦，强激励

房屋质量，通过“漏斗式”多轮次检查，不断过滤问题及缺陷，以达到质量要求。而现场检查更多依赖于检查标准。

除通用的国家标准外，房企还会根据自身情况形成适合自身要求的企业标准，有以下特点。

（1）标准：更全面、更聚焦、更高要求

房企在设置企业标准时，不仅充分考虑自身的产品类型、项目数量、人员情况、质量短板，还根据常出现的工程缺陷、易出问题部位、施工重点关注部位等逐步形成企业标准。

例如 N 企围绕项目全过程设立质量标准体系，其中集团重点关注的 18 个痛点工程，项目开发阶段的 81 道工序作为重点工序进行把控（图5）。

图5  N 企工程标准化体系

更全面：

以质量风险检查标准为例，通常根据“类别 - 专业 - 分部 - 明细项 - 常见问题及标准”建立五级检查体系，并根据专业划分为 4 个检查领域，每个领域均细化多个分部，以在检查时有相应的检查依据。

工程验收、实测实量均采用同种方式建立相应的体系（图 6）。

图 6　质量风险检查标准体系（部分）

更细化：

国内 10 强标杆 E 企商业地产根据质量风险标准围绕水电安装（17 个分部）、园林工程（5 个分部）、精装修（14 个分部）、土建（16 个分部），开展施工过程中的质量把控及相关检查评估工作。

此外，还具体参与到分部分项的验收，并按照建筑过程中不同阶段划分成不同领域，设立验收标准。

要求更高：

参照建设部 3A 住宅性能认定标准，细分毛坯房、精装修房、室外园林景观三种类别制定出要求更高的企业内部标准；

针对防治住宅外墙外窗渗漏问题，按照不同区域划分及降水特点，区别制定检查标准；

采用先进的测试仪器，全面检测各施工工序，确保质量误差控制在毫米级。

（2）强激励：质量奖可能高于 500 万，加强合作单位责任感

如何激发总包、施工单位的积极性，是否会在企业工程管理高标准下展开工程建设？

在这方面很多企业都有一系列的激励措施。如某央企的精品工程，按照不同体量进行不同的激励措施，以保证达到高质量的产品。

“精品工程”总包费用奖励，是根据建筑面积进行单位面积现金奖励。

建筑面积在 10 万平方米之内，每平方米奖励 50 元；

建筑面积在 10 万～ 15 万平方米之间按照 30 元 /平米 进行奖励；

建筑面积大于 20 万平方米，以 25 元 /平米进行奖励。最高奖励可能高于 500 万（图 7）。

图 7　精品工程总包激励

图7 展示该央企对总包和项目高品质的奖励机制，给予总包和分包明确的现金奖励。

3、监控执行：数字化助力管理更高效

对于工程人员来说，每一项工作都会发生非常多的管理行为。15 万 平方米、10 栋33 层的高层项目，平均每天现场管理人员的管理行为发生 22.6 次，其中大都是单调重复的巡逻和资料整理工作（图8）。

图8  15 万平方米工程人员日均管理行为数量

在这样的背景下，工程部门希望可以更加优化流程，或通过数字化的工具提高工作效率。

纵观标杆房企，自万科 2013 年上线数字工地系统后，佳兆业、保利、中海、新城等众多企业启用不同范围的数字工程管理，针对各自企业的特性，对整个工程体系进行高效管理。

整体来看，标杆房企的工程管理变革，多是管理平台的升级，即通过数字管理平台令整个工程管理可视化、工作移动化、流程自动化、分析智能化，协助工程部门提高效率、严控质量（图9）。

图9　工程管理变革

（1）移动化、智能化：贴合业务场景，实时了解项目情况

数字管理平台为房企工程管理带来诸多变化（图10）。

图10　数字工程管理平台

标准数字化：

借助移动互联网，将标准在系统中进行固化，用手机保障有效落实，在检查中实时体现。

流程自动化：

系统自动派单并推送给相关的负责人员，检查完成后上传相关信息、评分结果等，检查和整改结果亦同时推送给负责人员，形成连接闭环。整套流程无须手动提醒，自动设置即可。

工作移动化：

借助移动互联网，支持工程巡检、实测实量、工程验收、日常检查、工序验收、安全检查等多个施工现场应用，自动派单；通过统一平台，打通个项目团队协同合作，便于提高效率，快速解决问题。

管理可视化：

通过集团看板、项目看板，可实时了解项目情况的建造情况，以及各种指标。

（2）标准落地：品质战略植根每个环节，真正提升产品品质

系统还可通过量化指标，对项目质量开展同维度的评价，如质量缺陷数量、整改闭合率、一次交房通过率等，这也是管理层高度关注的核心指标（图11）。

图11　数字化工程管理模型

那么，究竟为工程管理部门具体带来哪些方面的提升？

决策支持：

根据房企战略决策，通过数字化工程管理支撑公司战略的达成。

标准落地：

对于企业而言，最核心的将企业自身的标准进行落地，通过在系统中固化标准，用手机保障有效落实，并在检查中实时体现；多方在统一平台展开系列的质量提升工作，并进行逐级自控，最终形成管理闭环。

流程提效：

覆盖工程质量管理全业务流程，围绕从施工前准备到开工、施工到最终的交付阶段，通过信息化手段提高流程运转效率。

多方协同：

将业主、第三方质检单位、施工单位、监理等统一集合在一个平台上，通过统一口径和标准开展工作，减少问题传递壁垒，层层把控现场质量问题，以交付给业主零缺陷产品。

结语

对于工程部门来说，无论是标准库搭建，还是整个体系的优化，都需要整体的贯彻和执行。

责编：吕娜