上坤石传祚：从百亿冲千亿，大运营万字攻略

近日，爱德数智与上坤运营管理中心总经理石传祚，进行了一场深度交流。

这是一位在多家房企执掌大运营的操盘老手。他对龙湖大运营的玩法游刃有余，多有改良创新，各种火候又拿捏颇准。

石传祚先在龙湖历练十年，参与其从300亿-1000亿的规模跃升。

然后2017年履新合景泰富，打造大运营体系，支撑其300亿-1000亿的快速成长。

如今，受上坤力邀打造大运营体系，再次推动一家房企开启从300亿冲击1000亿的战略目标。

石传祚先生的三次职场经历，服务过三家不同管理风格和经营特征的房企，都是历经冲千亿的豪情激荡。他对大运营管理变革的理解和应用，具有超强的实战特征。

爱德数智把他最新的大运营攻略15000余字，全部刊发出来，希望给大家更多参考和启发。

提要

做大规模是冲千亿的首要目标

2.周转抓得狠，风险才最小

3.管理变革的马步要扎在运营上面

4.运营变革不坚定时，集团痛苦、区域痛苦、自己痛苦

5.转型中思想的巨人，行动的巨婴

6.变革不能过快、不能过慢、也不能过猛

7.冲千亿的要诀，是通过运营变革实现管理的自动波

8.运营变革的第一年，主抓组织、机制和激励

9.大运营组织搭建的三个层级

10.总部抓大放小的考核艺术

11.用全景计划重塑项目总全周期的经营视角

12.全景计划节点不要超过100个

13.设置全周期的风险管控表和停止检查点

14.每个项目可以设置百万激励大奖

15.就怕投运脱节

16.动态成本不宜超过5%

17.供销联动的核心，是项目整体策划与开盘后评估

18.通过节点预警，防患于未然

19.用透计划系统

20.大运营变革的三年计划

21.做大运营，要耐心打磨底

做大规模是冲千亿的首要目标

做大规模的三个核心要点：第一是融资，第二是人才的吸附，第三是提升整体的抗风险能力。

纵观行业发展可以发现，从百亿到千亿的过程中，大都是以规模为先。比如中南、阳光城等，在迈过千亿门槛之后，才开始追求利润、产品力、降低资金成本和提升评级。

快速发展期过后，再经历一段相对平缓的积累，然后再次爆发，进入新的快速发展期。运营管理就像竹子一样，快速成长一段之后就有一个扎实的竹节，之后再成长一段。这是一个不断成长的过程。

当竹子长不到足够高度的时候，连跟其他竹子竞争的资格都没有。

当到了一个高度之后，把身体的机能做得更加的壮实，才能抵御更大的风险。对于房地产企业而言，当做不到千亿规模的时候，就像新竹一样只能活在其他竹子的阴影下面，见不到阳光，很可能过一段时间就没有了生机。

如果房企年度复合增长率只有百分之十几，核心人员可能就会慢慢流失。

销售达到1000亿规模，应该有160到200个项目同期在建。达到600亿到800亿规模，应该是120个到150个项目的管理半径。

冲千亿的核心是把高周转的项目做起来，因为高周转的项目才能实现规模快速扩张。高周转的项目在拿地阶段的标准是，要么有现金流贡献，要么有利润贡献，高周转的项目要占到70%-80%以上。

周转抓得狠，风险才最小

从百亿冲千亿，在杠杆、净利润率、周转速度这三个维度上，哪一个更关键？

最核心的是把周转速度抓起来，这是能否实现经营目标的核心因素。周转抓得狠，风险才最小。

从拿地到开盘，有些公司要8个月，有些公司要5个月，周转速度的差异显而易见。5个月开盘、10个月经营性现金流回正，与8个月开盘、16个月经营性现金流回正相比，二者是3倍到4倍的差别。

因此，周转速度是集团层面要抓的最核心的指标。周转是最难的，但周转做得好，风险是最小的、是可控的。

至于利润方面，要设置一个利润考核指标。不过，利润指标设定太死板，可能导致很多项目无法去拿。在扩张阶段，要把规模做大，就不能卡死利润这个指标。

在100亿到1000亿之间，周转速度是核心指标，利润率或者成本管控可能不是最核心的指标。

有些公司拿地的利润指标可能定在10个点。但在做规模的时候，就可以稍微降一点，比如8个点甚至6个点，觉得OK就可以去拿的。不是一定要去卡死的，可以比别人稍微降下来一点。

管理变革的马步要扎在运营上面

无论企业发展多大，10亿、20亿、100亿，还是2000亿，运营都是基础。拿了地能不能生产出来？能不能有经济效益？能不能按节点推进？最后营销能不能兑现收益？

管理变革的马步还是要扎在运营上面。每个阶段运营都要不断的提升、不断的变革。

房地产行业里常说投、融、管、退四个环节，前期的投、融可能实现了，如何把这些项目管好，最后能够实现企业的经营目标，这是支撑公司从百亿到千亿规模的核心逻辑。 

投资杠杆、经营杠杆和合作杠杆，是行业里每个走过从百亿到千亿历程的企业常用的三大杠杆，然而，杠杆越多风险越大。

其关键之处在于，在风险比较大的情况下如何通过高效的把控，从而能够有效地控制风险，保证经营目标的达成。而要实现这一点，就要看运营实力。

上述的基本逻辑或许很多人都能理解，但是就企业而言，最大的差异就在于如何去落地。有时候思想到位了，身体的动作未必能跟到位，真抓实干地提升运营能力，才是重中之重。

运营变革不坚定时，集团痛苦、区域痛苦、自己痛苦

当一个企业的规模从百亿到千亿的时候，无论是管理成本还是效率方面都跟不上了，该怎么做？

这个时候就要开始建体系、建标准。通过过程检查和纠偏的方式，把一些业务工作落到区域去做，集团的重点就是抓几个方面的转型，发挥管理杠杆。

有些企业可能转型得比较快，对助力千亿的发展相对来说更加顺利一些。

有些转型比较慢，或者转型犹犹豫豫、不彻底的，最后就导致转型不成功。有可能在百亿到千亿过程中，会花很长的时间去转型，运营操盘手很痛苦，集团本身也痛苦，区域也痛苦，一线就更痛苦，效率也起不来。

但是，从百亿到千亿的转型，对于每个企业而言都是必然的。

绝大部分房企从百亿到千亿以后，集团就要建立标准，往“精集团强区域”的方向走。现在大部分企业的总部都是越来越精简，人越来越少，放权到区域。

当做到3000亿规模时，集团连体系标准都不用做了，集团更多是基于投资收益进行考核。比如万科总部据说要裁到100人以内，只保留战略、财务，整个生产条线的全部都不保留。当然，这一定得到3000亿或者更高规模的情况下才能做进一步的转型。

项目越多，区域越多，业务越复杂，相对而言，总部也就离得越远，管得越细只会越麻烦。

一句俗话：“让听见炮火的人来指挥和决策”，这是很关键的。古代也有说“将在外军令有所不受”。集团这边一直去管的话，无论是决策效率还是决策质量，都跟不上规模扩大的需要。   

转型中思想的巨人，行动的巨婴

在100亿-300亿的发展阶段，运营的特点是什么？

近年来，随着大运营概念的普及，很多企业主对于大运营的思路是有的。

但是，在真正落地的过程中，企业的组织、机制没有跟上，最终成了思想的巨人、行动的巨婴。例如碧桂园的变革好像挺简单，但是为什么很多房企都学不会？就是在落地机制上遇到困难。

从区域公司到中层、再到基层，这些层面可能连变革的意识都没有。所以有时候做大运营转型，目标定得挺好，但是又没有办法落地实现，就会很痛苦很难受。

因此，首先就要把组织搭建起来，其次是管理体系以及机制的进一步完善。

所有的管理办法、制度，其主要出发点在于用这个制度帮助各级管理层。在管理者没有完全领悟管理体系制度精髓的情况下，要保证管理者能够看懂并做到70分，优秀的管理者能做到90分。

管理制度体系的价值就是让50分的项目总、40分的项目总能做到70分，保证每个项目合格，这才是管理体系机制建设的价值。也许本来90分的项目采取了新的管理体系后还是90分，但至少会更快更轻松达成目标。

两年前，有些企业主会认为企业就是单方面追求利润的，一个项目的价值就在于挣钱，挣钱才是真的。不挣钱的项目不会拿，企业主不管是否高周转，甚至连现金流贡献的逻辑都没有。

但现在更多的企业主发现，除了利润之外，可以通过一些高现金流的项目，先把规模做起来，之后下沉到二三线城市，发现这些高周转的项目利润还不错。

原来做一个项目总投资额是10亿，自有资金投进去挣3亿。

现在下沉到二三线城市，发现只需要投2亿就能挣8000万或者1亿，挣得少一点，但是自有本金投得少、回本快，而且规模容易做起来。这些企业主在生意场上摸爬滚打很多年了，接受新事物比较快，能迅速转变观念。

不过，对任何一家企业而言，变革都是最难的。

如果企业主没有变革的想法，要说服他接受，实际上是很难的。哪怕说服他了，在过程中还要跟他争取资源，要推动变革落地，又是难上加难。

毕竟，变革的过程是阻力重重的，变革意味着管理和权力的再分配，这里面会动一些“老人”的奶酪，会触碰原有的工作习惯，以及原有的思维意识。变革知易行难，企业自我变革可谓困难重重。

变革不能过快、不能过慢、也不能过猛

运营的逻辑很多人都懂，但问题的关键在于怎样落地，怎样发挥运营变革的效力。尤其是运营变革的落地，要因人而异、因地制宜。

第一要结合企业发展的阶段，第二要结合企业的文化基因，第三要结合企业现有的组织结构。

不能一开始就变得太狠，公司调整比较大，遇到的阻力必然太大，或者调整太大的局面下，效果就需要很长的阵痛期才能显现过来，这可能是一家企业不能承受之重。

在规划大运营体系变革时，要综合考虑这些因素有的放矢。有时候作为一个职业经理人，企业主是希望来创造价值的，但是职业经理人在创造价值的时候动得太狠，以至于影响公司经营情况，企业主也会左右为难。

同时，大运营是一个体系性的架构，跟营销、投资不一样。比如投资，加大拿地力度，多给一些授权，很快就能见效。营销也是如此，如果多给一些政策，很快就能见成效。

但运营体系的价值发挥一定是基于规划、基于组织建设，再慢慢发挥其价值，这需要一个过程。

很多公司的大运营体系往往需要半年、一年，甚至更长的时间才能见效，这就像中医理疗一样。

在搭建的过程中不能做太大的调整，因为企业主没有经历过从百亿到千亿的阶段，他心里是没底的。或许企业主了解到其他公司运营体系变革成效的案例，但他心里是悬着的，所以不能动太大。

但是必须要在一些“点”上逐步发挥出大运营的效果。

大运营体系无法做到立竿见影，需要一个过程，但是也不能等到一年之后，企业主能白等一年吗？企业主希望职业经理人过来，也要看到效果。

如招一个运营副总需要费用，而且薪资都不低，人力成本投入可谓巨大，然而到了一定期限还跟企业主说再要一两年之后才出效果，企业主肯定急得火冒三丈。所以要在一些“点”上慢慢做出一些成果，让企业主更有信心。

除了搭建大运营架构，还要保证当年项目的顺利结转，可以考虑把个别项目做成标杆，从而把信心树立起来。其中的要害就在于让公司有信心，觉得大运营靠谱有效，因为就连很多高级管理者都没经历过。

比如交付压力比较大的项目，把它立为标杆，重点抓品质、交付流程的管理，最终做到收房率达到99%以上，做到高标准交房。

这些“点”上要做出来一些成果，效果见真章，忽悠是不行的。一些项目觉得年底交付是不太可能的，就要重点去抓，确保交付全环节、全流程可控。

对于旗下全部的项目，要进行盘点，优秀的项目要做成标杆、做得更强，有问题的项目就想法设法地帮扶。

一个成熟的职业经理人就是一个老中医。企业大概出现什么状况，什么时候用什么火候的药，都要心知肚明，不能快、不能猛、也不能慢。

变革都是有阵痛的。变革成功与否，关键在于结合着企业规模、现状、文化去做。变革的整体方向要笃定。

目标定下之后，在一些“点”上慢慢有出彩的工作，支撑变革的信心，坚持一年半到两年，这个体系自然而然就搭建起来了。体系这个东西一旦搭起来之后，公司的规模壮大就是水到渠成，体系的运转过程就会越来越顺。

企业发展到千亿规模的时候，就像龙湖、万科一样，形成管理的自动波了。公司成功与否的核心是组织，依赖的不是个人，是体制机制。体系搭起来，真正运转正常了，三年或者多少年之后，有企业主在场跟没有在场是一样的。

如果三年之后发现企业主不在场两天，公司都要乱套，这说明还是靠个人在管，运营变革是不成功的。

王石曾说过，“我的成功就是万科有一天不需要我”，其背后的逻辑如出一辙。有些人不懂管理的精髓，会觉得所有的决策都由他把控，决策的成就感是很高的，但实际上靠个人来决策，风险是很大的。

完全靠个人进行决策，好的决策自然没有问题，但如果是一个差的决策或错误的决策呢？靠体系机制的决策，风险才是可控的，也可以进一步支撑企业良性发展。比如职业经理人生病了，或者其他企业高薪挖人了呢？

正所谓铁打的营盘流水的兵，把企业组织打造成一个良性生态组织，管理机制健全了，组织就会一直持续地往前推进。

冲千亿的要诀，是通过运营变革实现管理的自动波

运营要有一定的前瞻性，要覆盖到两年以后。

整个大运营体系的搭设、制度的完善、工具的开发，实际上都是围绕着如何支撑千亿的目标。同时能够保证在实现千亿目标之后，体系机制仍然不落伍，能够持续支撑整个公司下一个五年的发展。

大运营体系要按照这样的逻辑去布局。

第一是搭建组织体系，第二是完善管理机制，第三是完善对应的激励措施，最后把运营体系做成一个生态优良健康的系统，通过这一系列的运营管理规则让各层级员工自发地做好工作，去实现经营目标，实现管理的自动波。

对于从百亿到千亿的企业而言，这是运营变革的要诀。

单纯靠集团去赋能，纵然有时候集团定好了目标，却未必能达成。这是因为：第一、未搭建区域体系机制；第二、没有有效的工具去支撑；第三、未设置激励目标，有奖有罚，才能确保管理有效。

在集团层面，大运营板块的负责人要把设计、成本、工程、运营管起来。至少生产经营环节的主要职能归一个人管，才能够实现快速决策。

管理中跨职能的协同最难，协同最多的就是运营这一环节。部门很多，还需要在一条进度线上、按照统一的节奏来推进。

运营的出发点是代表经营的实现，运营很核心的一项工作就是以经营为导向去做跨职能协同，进行经营指标的实现。但是职能是本位的，绩效决定了思维的出发点和决策点。

比如成本管理部门思考的是如何让成本最优，工程管理部门思考的是让工程质量最好。

但是，成本低和质量高，本身就是矛盾的。

各项职能达到绩效最优，未必能实现经营最优。运营要做的就是基于经营的实现或者经营指标最优化的导向，去做跨职能决策。

龙湖、中南、阳光城等成功的企业，其大运营理念的根本都是经营优先。

运营变革的第一年，主抓组织、机制和激励

第一、做大运营组织搭建。分为集团、区域、项目三个层级，这是集团的当务之急，也是一个重大挑战。如果运营只是定目标、做考核、跟进过程，这并不是大运营。

大运营体系真正的核心是目标确定之后能够保证目标实现，确保经营指标实现，把过程的保障做实，这才是真正的大运营。

第二、完善大运营管理的体系制度。包括考核制度、全景计划管理制度，和全过程的风险管理体系。

第三、建设大运营导向下的激励和培训制度。

大运营组织搭建的三个层级

大运营组织搭建分为集团、区域、项目三个层级。

第一是集团组织的搭建。

在集团组织层面，至少保证生产经营环节是一体化的。运营是快速决策，不是所有的决策都要总裁决断。有些跨职能的协同需要运营负责人跟总裁沟通，所以有些决策环节直接归集到运营部门，基于经营导向由运营做决策。

集团大运营管理中心通常包括经营分析部、计划运营部、设计管理部、报建部、采招管理部、工程管理部、客户管理部、信息IT部等。

集团层面的运营管理能够在生产经营端做更多的决策，从而把总裁解放出来，让他能够有更多的时间做公司战略规划等事宜。

第二是区域组织的搭建。

要设置一个运营副总，所有的项目向运营副总汇报，运营副总要把所有的项目管起来。

这个运营副总下，要配对应的生产端职能。除了管项目总之外，还管运营部、设计、成本招标、工程、客服等大生产线条。

区域运营副总在区域层面要解放总经理，让总经理有更多的时间去做投资、融资和组织建设等事情。运营副总更多是把所有项目的生产经营管理抓起来，保证每个项目经营指标的实现，这是区域配置运营副总的核心目的。

区域运营副总的价值发挥出来后，总经理也会得心应手。原先汇报项目的供货、推进等事宜，就由运营副总帮他去推动，关键时候总经理再出面，就能腾出更多的时间拿地。

集团运营总更多是对区域运营副总进行管理帮扶，给予更多的授权和赋能。以前龙湖的运营副总是不直接管职能的，主要做横向的协同，比如说协同设计、成本、工程，但各部门不直接向运营副总汇报。

现在更适宜职能再升级，因为运营变革初期，部分运营副总缺乏龙湖的职业度，也与龙湖的企业文化不同，所以运营副总去做跨职能的协同是比较难的。

首先靠自身的专业度，其次靠自身的影响力，最后是靠制定一套规则去做。但是这三个方面都是有利有弊。

专业度需要实践出效果，没有执行也看不出效果；影响力要靠时间来积累，不是一朝一夕的事。设置一些机制，比如绩效考核等，要害在于有滞后性。

所以，在做跨职能决策的时候还是很痛苦，部分运营副总在总经理很信任的情况下做得很好，如果磨合得一般的情况下，做跨职能决策就很费劲。

因为各部门负责人都是人精，看出运营副总跟总经理的关系一般，他很可能并不听运营副总的决策。

解放总经理是运营副总在区域的核心价值，怎么解放总经理？项目报上去需要决策时，项目总决策不了的由运营副总来决策，运营副总把主要的核心职能一管，效率自然会大大提高。

这就相当于从以前协同的角色变成决策的角色，增加了实权。权力上赋予了运营副总做决策的工作，效率也会更高。

如果集团管得过多，区域运营副总只是协同决策，效率将大打折扣。快速扩张期总部要轻装上阵，区域要做强。

第三是项目组织的搭建。

总部抓大放小的考核艺术

如何避免总部对区域过度放权，尤其是出现一放就乱的局面？

运营体系是三个层级：集团、区域、项目。

首先，集团要放权，抓大放小。

放权自然是痛苦的，但如果因为害怕放权后出现种种问题，这样的话就会永远裹足不前。

因此，集团要达成共识：要进一步扩大规模,在从百亿到千亿的过程中，一定要经历这样的放权阶段。

当然，对小的痛要能忍受,但对于重大经营的管理和决策,集团并不能放手，比如说经济目标的制定、项目重大的经营偏差跟进、目标成本、开工开盘、现金流回正等，对这些重大关键点，集团要牢牢把控。

所以，核心方面集团要把控，小的方面该授权的就授权。

其次，通过管理机制去应对风险。

小的方面授权之后,可能会担心出问题，这是正常现象，但也不必大惊小怪。

通过全过程的检查、排查、晾晒等，倒逼区域提升发展积极性。

此时，通常要制定两个考核制度，一个是对区域运营的考核，一个是对项目总的考核。

比如对项目层面，设置7到8个核心指标，每个月做排行。项目总连续排在后面的，第一次约谈，如果连续三次排在后面，就采取调整或者召回集团回炉，半个月之后再换一个项目。

对于区域运营也是如此，组织绩效里面对于区域区首、区域总经理、区域运营，也要按季度排名，对区首每个月打分，每个季度排名。

每个季度的得分低于60分，而且排在后两位，也要约谈。连续两个季度被约谈就要通报，年度的绩效将同步采取扣减措施。

如果三个季度区首还是排名靠后，那就要调整。在动态中调整、提前调整，通过这种机制解决人性的问题。

很多项目总实质上是工程性的项目总，更多的是负责项目的推进、工程，天天盯着工程的一亩三分地，经营的思维是偏弱的。

要做实项目总，不仅仅要考核工程节点，核心是要考核签约回款、利润达成以及计划、重大风险等，要通过多维度的考核倒逼项目总去关注经营。

第三、梳理对项目总的授权 。

通常项目总的授权是不够的，部分条线的审批权未必经过项目总，比如营销类的权限。

原则上与项目相关的审批流程一定要过项目总，审批流程不经过项目总，他怎么去管？

要考核整体经营状况，职责与权利一定要对等。仅仅提出职责的要求，对基本的权利不授予的话，项目总可能很难去管。

同时，对项目团队的考核也是如此，要进一步加大项目总对营销、设计、工程等其他各个专业线条考核的权重，原则上要把这些项目职能60%的考核权给项目总，区域的职能只给40%。不能以职能为主导，而项目总只有建议权。

用全景计划重塑项目总全周期的经营视角

早期，运营管理比较简单，计划管理部大都脱胎于工程部门，然后形成计划管理部，考核的维度其实是工程的思维。2008年-2012年时发现，只是管计划，考核并没有发挥应有的作用，毕竟考核的核心目的是要帮项目总解决事情。

比如龙湖，除了计划之外，还引入了风险的角度，采取风险管控前置措施，保证计划达成。此外，还引入经营目标的考核，比如现金流回正。所以计划不能仅仅是工程计划，核心是全周期全环节的计划即全景计划。

全景计划分几个类别，第一类是各个专业工作事项类，如土地获取、正负零。

第二类是经营指标类，除了现金流回正之外，还包括开盘要达到开多少，交付率是多少，这涉及到整个公司交付经营的结果。

第三类是开发证照办理等事项，实际上是为经营做支撑的，包括施工证，这些因素都要加以考核，从而重塑项目总全周期的经营视角。

全景计划节点不要超过100个

100个节点涉及各个专业的重大工作，核心的东西基本都囊括了，从管理的角度而言这个项目基本上是可控的。

但是，从专业角度看，仅仅管理这100个节点肯定是不够的。

所以在全景计划100个节点的基础上，让各个职能部门再进一步完善自己的专业计划，如设计的、成本的、招标的、工程的计划。专业计划进一步充实了之后，从项目的角度可能会扩展到300个到400个的计划，也可能会更多些。

从专业角度去管理，400个左右的计划大致无虞了。

如果一定要固化到300个、400个计划，甚至1000-2000个计划，管理的颗粒度已经足够精细，但是为管理而投入的精力、成本就将大幅提升，毕竟信息沟通还等会花费大量人力成本。

所以，集团的考核指标要控制在100个以内。重要的职能部门可以适当增加一些，与此同时必须把其他的项目减下去。实际上，200个-300个的计划也容易做，但是从管理的角度看，在集团或区域层面，计划太多就意味着重心不聚焦。

集团还是要抓核心，未来这些计划可以进一步放权。一开始，可以基于专业条线，通过集团层面去管理，或者制定一些管理的抓手去考核。

当然，考核计划也不能太少，如果只有30个-40个，颗粒度太大，容易遗漏重要的事项。但是过千亿之后，届时区域团队实力更强，可能真的就只有30个、40个。达到3000亿以后可能控制10个核心计划就行，甚至更少。

设置全周期的风险管控表和停止检查点

拿地之后要迅速设置项目全周期的风险管控表，设置五个运营停止点，通过固化的风险点检查机制，及时梳理出项目潜在的风险。固化停止点要把所有风险的检查项都固化，强制核实这方面是否存在风险因素。

通过设置开盘前的检查、交付前一年的中期检查点、交付前半年的交房启动会、交付前一个月的联检、项目后期的沟通这五个风险点，固化风险的管控，进一步完善风险管控机制。

每个项目可以设置百万激励大奖

结合全景计划，每个项目原则上可以拿出100万来激励项目团队。但不是根据工程的节点来激励，而是围绕经营达成的节点去激励。

举一个简单的例子，成功开盘时就达到奖励标准，开盘奖是10万。

然后经营性现金流回正奖20万，融资性现金流又奖励20万。围绕经营去做管理，相应地，激励也必然紧紧围绕经营来展开，而不是根据工程进度进行奖励。

在这一过程中，组织、体系和激励等各方面都要配套跟进。培训也要进一步跟上，进行大运营文化导向的宣贯。

就怕投运脱节

拿地跟运营可能不是接轨的。因为在投资环节，如果拿不到地，团队就没有意义，所以首先要拿到地，有时候就忽视了运营的价值。

从管理角度看，可以从几个方面去规避这种情形。

第一、在拿地阶段，运营就开始介入。

COO也要是集团投委会的委员，除了基于经营指标的设置之外，还有一项很重要的工作是基于经营指标风险的判断。

经营指标实现的风险因素主要是影响利润的两个核心环节，一是开源，一是节流。开源就是价格能不能有支撑，节流就是成本有下降的空间。COO是做过项目的，客观来看心里有一个大致的判断，在经营达成的风险预判上会给一些建议。

比如拿地时最怕的就是车位，这种货值在项目里面不是最优的货值，就要注意一下这个货值在整体项目中是否合理。

第二要控制车位占利润的比例，因为车位往往是最后才销售的，在投决会里面设置了车位利润比这个指标。

当车位与整体利润的比例超过1时，说明项目的利润全部都在车位上，项目最后可能是有风险的。一般而言，车位占利润的60%左右是较适宜的。当然，这也不是一个强制性指标，只是通过这个指标来做管理和监控。

同时，从投资端看整个现金流的贡献情况，房地产高周转的核心就是现金流的贡献。

6-8个点的利润来支撑公司的快速发展是很难的，房地产快速发展的核心逻辑在于现金流的贡献。

如果项目属于现金流型的话，原则上现金流贡献要到2倍以上，即一年周转两次。 

第二、制定相应的考核制度。

在拿地后，如果核心指标如现金流回正等发生较大偏差，投资奖自然要打折扣。投资奖可以分两次发，不是一拿地就立即发放。
第一次发放是在启动会的时候，大致在拿地一个月后，如果届时指标分析一切正常，那么就先发一部分。

第二部分要等到开盘才发放，即真正首开才兑现，这是第二笔。是不是符合拿地时的指标？拿地是否发生了重大偏差？如果与预期相符，第二笔投资奖照常发放。

如果没实现预期值或者发生巨大的偏差，甚至发现项目有重大风险，不仅不发放第二笔，还要对相关投资人员按照规定处罚，甚至把第一笔的投资奖也要收回来。通过后端奖惩机制的管理，就避免了盲目拿地、凑单式拿地。

对于这一情形，投资人员会不会有异议？甚至会公开质疑，是因为运营环节出了纰漏导致项目出现困境，最后反而让投资人员背锅？

对于这一疑问，必须要注意到，这个奖惩制度不是专门针对投资人员而设定的，奖惩金额也不是仅仅发给投资人员，而是运营、投资一块发放。

拿地之后，在启动会阶段市场一般不会有太大变化，开盘距离拿地一般只有6-7个月，市场也未必会发生太大变化。

奖罚不仅仅涉及投资条线，也面向所有参与投资的经营团队，区首占比较大。区首拿地要经过综合判断，全过程的管理也靠区首，区首责无旁贷。

区域公司年终的经营奖金包以整个区域公司的经营业绩而定。如果是根据条线进行管理和分别奖励，肯定会出现投资和运营扯皮等内耗情况。集团的投资负责人也不参与拿地奖，跟COO一样拿公司的经营奖。

运营和投资的关系割裂，是很多企业在前期拿地出现亏损，后期又在管理方面没做好的重要原因，为项目的成败埋下隐患。

从项目经营来看，投运脱节危害巨大，脱节就会出现本位主义，本位主义就是拿了地、则拿地的投资人员绩效好、奖金高，这对公司的整体经营有着十分不利的影响。

对此，集团决策层面要达成高度一致，公司的经营好坏才是最终评价绩效的重要尺子，也是年底奖金的唯一标准。

所以，条线层面的激励只能是小的激励；而且条线激励额中的一部分也要放到年底整体的奖金包里，一部分是按照上述两个时点发放到个人，还有一部分要放到区域公司的奖金包里面。

动态成本不宜超过5%

集团每个月都要公开成本的管理监控，目标成本要守住一定上限。

当然，从另一个角度来反思，基本上都没有突破，是不是目标成本编制得有点太大了？整个集团只有一两个突破，第一是不是管理确实有水平？第二是不是余量太大？因为材料价格等不可控的因素较多，行业里一些千亿级房企通常也会有1%-5%左右的成本超支。

当然，整体成本线还要守住。

而且，对项目总的授权额，3万以内由他现场直接决定？还是将授权额定在1万以内？这都需要综合考量。

供销联动的核心,是项目整体策划与开盘后评估

运营环节还涉及一个很重要的协同工作，就是供销联动：生产和销售如何匹配，才能更好地适应市场需要？抓住市场节点？

供销联动是一门大学问，一些龙头房企也没有办法做到完全匹配。对于持续供货，从货值管理的角度来说，运营和营销每个月要对各个项目货值进行一次梳理，从项目层面梳理到区域，再到集团层面。

此外，还要梳理，未来三个月大致供货的情况，或者如果市场形势很好要提前供货，要去提前做相应的梳理跟布局。因此，第一是固化每个月的货值盘点。

以销定产，顾名思义就是卖多少就供多少，实际上在如今的楼市大环境里，是很难做到这一点的。因为项目一旦开工了，跟总包说慢一点、停一停、等一等，人家立马就来索赔了。班组一旦运转起来了，想让他慢是不太可能的，很难停下来。

当然，也有人说以销定产是伪命题，事实上也不尽然，关键就看怎么理解以销定产。

比如一些房企发现某些户型卖得比较好，这对于整个项目而言就有了调整的余地，可以相应地调整户型所在的楼栋，这在项目前期开盘的时候是可以做到的，但是后期就有点“巧妇难为无米之炊”。全盘都动起来了，整体调整就比较难了。

所以，要在开盘之后立马做评估，评估的核心除了结合开盘情况分门别类做回顾之外，更要结合着整个项目后续经营去做优化，对后续的布局进行推演。这最终要形成固化的动作。

还有一个重要的方面就是项目的整体策划。

有些公司做决策往往只凭企业主一句话，市场形势好，30万方的项目就敢一下子推向市场。

实际上项目的经营管理风险是很大的，一旦卖不好，而项目又整体动起来了，就会左右为难。

前期在启动会上，原则上对于开工的面积段做了相应要求，正常是6万方到8万方做一个组团，第二个组团上市可能会稍微晚几个月。在整个过程中要确保控制住节奏，这十分考验前期的策划水平。

在每个月中，有两项十分重要的工作，一是货值盘点，一是经营指标的下达。在大运营体系中，通常整个组织绩效都由运营端把控。投资、签约、回款、供货、结转等，各个专业经营指标都是集团运营统筹下发的。

统计口径从集团运营这边下达。下达签约指标时，货值的盘点很关键，总盘面到底有多少货，结合每个项目的签约情况，跟营销核对之后由集团运营去下达到区域。

通过节点预警，防患于未然

里程碑提前30天预警，一级预警提前15天，二级预警提前7天。所有节点延误一天就报警。

节点预警进行线上管理，很多企业的系统太老太旧，并不支持，更多的是靠项目总的经验。这实际上也是一个系统性漏洞，

经验的项目总可以靠自身的专业度去预控，但是没有经验的项目总，很可能是完全无感。

为什么一定要把预警功能做起来？因为这是最基本的管理工具。预警里程碑节点为30天，大部分事项将会受到重视，在未来30天必须重点去抓、使命必达。

管理的体系机制还有一项核心工作，就是立即停止点。对全景计划中的里程碑节点结合项目进行梳理，如果有一些重大的里程碑节点，特别是交付方面，要提前半年、甚至提前一年，看中期停止点。

时点已定，未来一年交付是不是有风险？对于有风险的项目，在集团层次要设置风险项目的级别。如果列入重大风险项目，集团每个月就要开一次风险会，每周反馈项目进展，提前防范和化解风险。

用透计划系统

运营源于计划，计划是运营管理的主线和抓手。有些房企底子弱，计划系统都没有，更多是团队在线下用一个电子表格来进行管理。电子表格怎么来管理？要去问区域怎么样，然后再反馈上来，来来回回效率很低。

要冲千亿规模，没有线上的计划系统是不行的。仅仅依靠自身实力去开发线上系统，显然底子太薄弱，投入大见效慢。当然，应用得越晚，员工对工具的熟练程度越低、而且对公司的支撑就越晚。

这笔投入迟早要花，而且越早投入越好。希望尽快见效的话，可以采取拿来主义，站在巨人的肩膀上继续往上走，采用这样的线上计划系统已是业内主流。

爱德计划运营系统的提醒、预警、报警功能已经十分成熟，实施上线都很快，值得一试。

很多公司的计划系统主要用于帮助高级管理者进行管理和考核，实际上忽略了其对一线管理人员的价值。一线管理人员更多是为了应付区域管理、应付集团管理，传统的线下计划系统仅仅是流于形式，缺乏真正的价值。

基于在一线的场景应用，有两个重要作用是可以实现的。第一，计划不仅要固化，而且项目层面可以在主计划的基础上进一步细化计划，作为管理的辅助工具。

第二，计划系统把一些重大风险项，或者固化计划以外的事项加到计划里面，作为一级节点进行风险预警。

比如在某个项目交付过程中，外围的市政道路影响交付，但是这个节点又没设置。

通过停止点检查发现这个项目的市政道路有风险，就要清楚掌握市政道路什么时候完工，从而加入到计划里作为一个一级风险节点来考核。后续针对这一影响因素，就可以持续进行跟踪，实现线上计划系统的种种扩展功能。

同时，这套线上计划系统还可以加入会议纪要跟踪、会议管理系统，以便对会议安排、重大工作事项及时落实和反馈，如此一来，线上计划系统不仅作为一个管理的系统，还作为日常工作的工具，从而最大化发挥计划系统的价值。

集团信息化的要点主要有四方面：

第一、各个业务板块都能实现信息化的管理；

第二、线上信息能够交叉使用，数据可以导出，数据要素在集团信息系统中可自由流通；

第三、要建设主数据系统，没有主数据有可能导致各个版块的数据口径不同；第四、做动态货值的管理。

大运营变革的三年计划

第一年的核心工作是把组织建立起来，把体系建立起来。

第二年的核心工作是怎么把整个体系机制落地，发挥价值。

第二年不能跟企业主汇报“还在磨合”。

落地有三个关键点。

首先在经营层面，基于卡位的指标，无论是对标行业平均水平或对比过去的经营水平，至少在周转上要有所提升，在经营数据层面要初见成效。

第二是人员和团队的能力进一步提升：一是专业能力的提升，二是能够有效地运用制度体系。

第三是文化的打造和提升，核心是树立经营意识、结果导向、使命必达的气质，这是第二年工作的重心。

第三年的核心工作就是进一步保证体系落地的同时，对人才进行输送。

第三年随着大运营体系落地，有效发挥价值，同时一些优秀的项目总做成运营总，一些优秀的运营总可能做成区域总。其核心理念就是通过大运营体系对组织人才的贡献，进而实现保经营的目标。

体系、机制、激励这些因素更多是属于被动型的管理，一家企业最核心的是企业文化。评价企业文化的核心，就是员工对企业的认可度。

比如龙湖，虽然不在这家企业，谁要说龙湖不好，我肯定不认同。而不是在别人骂它时，作为一名离职员工还一起去踩这家公司。这就是为什么要打造企业文化。

大环境里有小环境，有时候一个企业的文化核心因素实质上是企业主的文化，这不是职业经理人能够左右的。

但是在整个公司没法改变的情况下，至少可以通过大运营体系的建设，通过工作方式或者工作气质去影响大家。

有时候评价区域或者评价一些人的绩效时，除了业务贡献之外，还有一个则是组织贡献，包括制度的建设、经验的传授。此外还有组织氛围方面的贡献。有些人遇到困难了就开始抱怨，天天说公司的不是。

但作为真正的职业经理人，一个重要的意识就是公司请职业经理人来就是要解决问题的，发现问题是一种能力，解决问题才是真本事。

在这方面，着重强调的是，职业经理人来公司要少抱怨，遇到问题要结合自身的专业度和能力把问题解决。

职业经理人形成这样的文化之后，慢慢地整个组织的氛围会越来越好。

负面的抱怨很容易宣泄，也解决不了问题，一个组织更需要的是一种潜在的正能量，这也是核心工作所在。

第三年要慢慢把企业文化建设得更好。这是长久之计，在培育企业文化的基础上，还可以进一步完善激励机制，来更好地反哺文化建设。

其实，就是站在更高更长远的角度做管理，把使命必达的文化建立起来。

做大运营，要耐心打磨底子

我在项目一线干了10年，时间有点长，但是很值得。

有些集团管理者操之过急，在集团干三五年就当区域总裁、执行总裁，实际上底子没有打好。市场好的时候，猪都能飞上天，这样的管理者没有问题。而在市场不好的时候，没有深厚的积累将举步维艰。

我在一线做了几个项目之后，再进一步往上走到管理层时，就对项目的事项了如指掌。

基于既往的工作经验和对项目的理解，所有的事项没有人能骗得了你。有了坚实的基层历练经验，如果在集团建章立制，也会会更加贴合一线、更接地气，毕竟真正知道基层的难处在哪里，才能有的放矢。

落地能力才见一个人的管理功力和底蕴。

对于现在的年轻人，还是要在项目干几年，不要个个都想当领导。

宝剑锋从磨砺出，有了更多的积淀，做管理时才能稳扎稳打，要不然都是做一些花招，很容易露馅。

企业主请职业经理人来的核心目的还是要为企业创造价值，光喊一些空口号，喊个半年，只能偃旗息鼓，最后自己也难以收场。

总结

大运营变革，是近年来效果最为显著的一种管理变革。

也是难度最高、体系性最强、动用资源最多的全员行动。

从专业视角向财务视角转变，无论是对于企业主、企业、或者是管理者，都是一次思想的革命、一次行为的摔打、一次习惯的锻造。

正因为如此，大运营往往是看不懂、学不会，或者东施效颦、附庸风雅。

让我们重温石传祚先生12条核心金句，给我们的探索以指引和启发。

1.做规模是冲千亿的首要目标

2.周转抓得狠，风险才最小

3.运营变革不坚定，集团痛苦、区域痛苦、自己痛苦

4.转型不落地，就是思想的巨人，行动的巨婴

5.管理变革不能过快、不能过慢、也不能过猛

6.冲千亿的要诀，是通过运营变革实现管理的自动波

7.全景计划节点，不要超过100个

8.设置百万激励大奖

9.就怕投运脱节

10.供销联动的核心，是项目整体策划与开盘后评估

11.通过节点预警，防患于未然

12.落地能力，才见一个人的管理功力和底蕴