中海、佳兆业这样做地产品质管理，就是一个大写加粗的“服”！

工程管理部并不是房地产企业最高大上的部门，但从重要性的角度来看，它一定是任何一个房地产公司的核心职能。在房地产行业粗放发展年代，有的公司没有设计管理部门、成本管理部门，甚至在房地产行业已高度成熟的今天，仍然有很多公司没有独立的招标采购部门。

但工程管理部门，无论是工程管理中心，亦或是每个项目的管理单元——项目部，都必不可少。因为工程管理的是企业最核心的产品，工程现场就是“生产车间”。

对于房地产企业来讲，产品是复杂的。一栋房子施工需要建筑、结构、水、电、暖等多类专业人员的通力合作完成，同时它又是直观而需要接受审美考验，即便国家标准在结构上不会要求建筑方做到完全无裂缝，但我们无法通过专业的知识劝说客户接受所能看到的哪怕只有一丁点的裂缝。

基于此，这就要求房企在施工过程中不仅要保障产品的结构安全性、功能适用性，还要从最终交付的角度考虑产品的美观性。这种日益提高的产品诉求伴随着日趋激烈的房地产市场竞争被更加放大，对工程品质管理提出新挑战。

就施工现场的工程品质管理而言，以目前行业内的标杆房企为例，存在两种鲜明的管理模式，分别是以佳兆业为代表的“检查式”工程管理和以金地为代表的“指导式”工程管理。较之“检查式”的工程品质管理模式，“指导式”的管理模式最大的区别在于将“检查式“管理最大的弊端——事后控制，改为”事中指导“，本文暂不展开。

中海“双零检”工程管理模式提到“检查式”工程管理，就不得不提房地产精细化管理的龙头老大——中海

中海地产工程管理拥有一套完善的质量检查与评价体系，其中检查体系依据自身组织架构将检查周期、检查方式、检查事项等要素进行规定，并依此开展包括自检、复检、交叉检、联合检、总部巡检、抽检等多种检查，同时评价体系对评价标准、评价对象、评价事项权重等要素进行明确，通过检查过程中的记录、打分对施工过程中存在的问题进行及时反馈与整改。中海倡导的，或者说这种管理模式下最终追求的目标，被称为“双零检”，即：总部零检与零检品质的理想目标。

为了更加清楚的表达中海检查式管理的操作模式，参见下图进行阐述。

可以把中海工程质量概括为“5+4”管理体系。其中五级评估体系：包括施工单位每日自检，项目部、建立周评估，项目事业部月度评估，第三方季度综合评估，总部不定期巡检评估。

另外从四个维度对相关评估事项进行明确规定，分别是：按照新增工程量明确抽样规则、根据检查频率明确抽样比例、根据评估级别确定评估对象、明确评估指标效力于比重。据此为依据进行评估，并将最终结果在项目中予以落实。

佳兆业的工程品质管理模式

佳兆业的工程品质管理同样是一种检查式的管理模式，依据三级的集团化管控模式，佳兆业明确规定了集团总部月度巡检、城市公司半月度巡检、项目公司日常检查的工程品质检查职责，同时检查结果以整改优先，以打分评价为抓手，促进品质的提升。

相比之下，与中海在管理模式上的不同之处在于佳兆业对于检查标准的不断优化机制

为响应集团“始终以行业最高标准为品质目标，质量要求高于国家标准“的产品品质要求，佳兆业建立一套从定标准，到检查、整改、评价，再到优化标准的闭环管理机制，辅之以相应的质量评估与总结改善，保障质量检查标准得到持续优化与改进，切实做到质量要求高于国家标准的承诺。

总体来说，检查式的工程品质管理的精髓在于“检“与”评“这两个环节，通过周期性的检查与评价，可以及时发现问题、解决问题、评价问题，并通过标准的建立与不断优化最终达到尽可能杜绝问题的目的，从管理机制的角度讲，是保障工程品质的一大有效途径。