精读30强房企年报，我们发现2019年10大战略趋势

2018的抢位赛是告一段落了，地产进入新周期。房地产从高速增长阶段，进入到平稳发展的新阶段。

2019年，作为地产新周期的开局之年，头部房企的经营和战略，都有怎样的调整和变化？

逼近4月底，房企年报陆续发布完毕，我们梳理出TOP30房企最为主流的10大战略。让我们一起来看看。

新周期市场特征：常态波动+风险剧增

正如万科洞察，行业正式进入白银时代。市场单边快速上涨的时代已经结束了，行业整体快速扩张的时代已经结束了。

这是一个更多变的时代，是一个更细腻的时代，是一个竞争更激烈、需要更高技术含量的时代。是一个彻底告别黄金时代的舒适区，进入高烈度竞争的低容错时代。

碧桂园：经历数次地产行业周期，波动才是这个行业的常态。

金融政策多变、土地政策因城而定，这都是不稳定因素。而人口结构性需求长期来看，也在负向增长。这都将导致行业波动走向常态化。

恒大认为，贸易保护主义升温更加剧了全球GDP增速下降的风险。招商、富力预计2019年中美贸易纷争、英国脱欧、汇率的不稳定性等多方面因素会对行业以及公司的经营情况产生一定的影响。

万科认为， 市场的分化与“因城施策”的调控导向将进一步加大经营难度。不同地区、不同业态之间，不平衡不充分的情况，将给销售业绩和经营收益带来较大的不确定性风险，进一步加大经营压力和转型压力。

“限购、限贷、限售、限价”的余威仍在发酵，虽然市场在好转，但部分企业产品结构和城市布局的失策根深蒂固、积重难返，仍可能存在巨大风险。

蓝光：融资环境仍然偏紧，企业资金回笼的速度放缓，土地价格波动大

一方面优质土地资源的招拍挂面临激烈竞争，投资成本上升；另一方面竞配建、竞自持、现房销售的限制，仍在大面积执行，增加了土地获取成本和去化周期。

土地平均成交价格与商品房平均销售价格的比值达到 0.68，增加公司获取项目成本，加大经营风险。

金科：竞争风险压力大，项目开发风险多

2019年TOP30房企的销售金额集中度达50%以上。企业经营环境由区域市场变化为全国市场，各种资源正逐步向竞争力更强、影响力更大的领先企业聚集，能否保持在品牌、资金、产品、规模上的领先优势，将决定企业能否被市场认可，影响公司业务和经营业绩。

增长目标：从50%下降到20%

与2018年房企纷纷冲千亿，追求50%甚至翻倍增长不同，2019年大多数企业都理性了很多，20%以下是较为常见的增长目标。多数企业不再公布今年的销售目标，有点靠天收的无力感。

2019年，万科、碧桂园没有公布销售目标。恒大销售目标定为6000亿元，增速只有9%。

这几年较为生猛的融创销售目标只设定再5500亿，增长率18%。这完全不是过去三年平均增长83%的节奏。

世茂设定业绩目标2100亿，增长19%。

几家快周转型企业，设定增速也没有超过30%。行业又回到了理性稳健阶段。

正荣2019年销售目标为1300亿元，增长20%；

新城目标是2700亿元，增长22%。

旭辉销售目为1900亿元，同比增长25%。这已经算是增长上线了，在去年初只能算是下线。

经营战略：新拓展+补短板

对于这几年发展较快的企业来说，他们正在通过全地域、全业态、全模式方式进行新拓展，补足自己的短板，让企业更加稳健，安全穿越新周期。

华夏幸福：开拓新模式、新领域、新地域

（1）开拓新模式。公司将在传统重资产模式的基础上，加速开拓轻资产模式，轻重并举。在盘活存量资产，优化资产负债结构的同时，以资产管理输出的模式，快速切入市场，并逐步探索其他市场化模式，如基金模式、资产证券化模式。

（2）开拓新领域。公司在做强产业新城业务的基础上，探索开拓产业新城以外亦属于综合不动产的新业务领域。公司将增加商业地产及相关中高端住宅业务，如写字楼、商场等；并对康养、长租公寓等新型不动产业务保持探索。

（3）开拓新地域。公司聚焦深耕核心都市圈，并将开拓进军都市圈的核心圈，进一步夯实公司在核心都市圈内的布局。公司依托京津冀、长三角、粤港澳大湾区等核心都市圈“3+3+4”的战略布局，通过多元渠道获取优质资源和项目。

融信：坚守「聚焦、平衡、轻资产」三大战略

「聚焦」中高端改善型住宅及已进驻的八大核心城市群，相信随著一二线城市改善型、高品质住房需求日益增强，本集团的「聚焦」策略将获得市场积极 响应；

做好规模、利润与杠杆之间的「平衡」，坚守稳中求进的发展基调；

采取「轻资产」发展策略，实现强强合作、优势互补，同时管理输出，打造新的利润增长点。

在行业稳健发展的基调下，本集团相信凭对市场周期的精准把控以及对产品品质的坚持，业务将继续保持稳健且有质量的增长。

阳光城：全地域发展、全方式拿地、全业态发展

地产已进入专业化、规模化、品牌化等综合实力竞争阶段，随着房地产市场分化加剧，市场集中度进一步提高，强者恒强的局面将得以延续。

集团将坚定实施“三全”发展的投资战略，即全地域发展、全方式拿地、全业态发展，增加优质土储资源。

产业战略：多元化+基本盘

正如华夏幸福所说，全球不动产领先者都是覆盖开发经营全周期，销售和持有并举，轻资产和重资产模式并重。持有型物业和运营收入的占比越高，则抗风险能力更强，且市盈率普遍更高，更能赢得资本市场的认可。

综合发展就要兼顾短中长期业务发展需要，通过快周转、阶段性持有运营和长期持有运营三类项目比例的合理配置，实现公司经营性现金流的平衡。

目前，前十强里面很少纯住宅开发商了。万科、恒大早实现了多元化，华润和招商更是城市综合运营商的代表。

2019年，新一轮的多元化开启。更多的房地产企业通过多业态发展，获取轻资产运营、土地增值和权益投资回报等收入，实现收入结构的多元化。

2019年，融创围绕“地产+”成立文旅集团、服务集团、文化集团，与地产主业密切协同发展专注于为客户打造全产品周期和全生活周期的高品质社区服务。

中海围绕核心主业不动产开发运营持续壮大「三大产业群」即住宅开发产业群、城市运营产业群、创意设计与现代服务产业群。中海已经成为内地最大的单一业权写字楼发展商。

多元化协同作战，并聚焦主航道，巩固提升基本盘。万科的收缩战略，成立众多房企的学习样板。

融创：房地产开发业务长期内仍将是本集团的绝对核心主业，本集团将严格控制非地产业务的投资，重点提升现有资产的运营和盈利能力，培育成为公司未来新的增长点。

中海以90%的资源聚焦住宅开发主业，以10%的资源投商业与创新业务。

正荣在坚守主航道、扩大开发业务规模的同时，审慎开拓新业务。

当然也有企业在行业稳健期开展更多创新，为公司下一步发展注入新的动能。弯道超车，或有新惊喜。

恒大1月-3月豪掷150亿进军新能源汽车，从无到有地搭建起了一个从研发、生产到销售、服务的产业布局。

碧桂园成立博智林机器人公司，准备拿出800亿引进1万名人才。

金科将围绕智能制造、智慧城市、人工智能、大数据为主题的科技产业主题，将是金科产业升级的关键，是未来发展的重要着力点。

投资布局：聚焦深耕+精准投资

投资的盘口逐渐收拢，多数企业向核心一二线城市回撤，不再摊大饼，不再进攻更多的区域，不再下沉三四线。

更多企业采取深耕策略。

紧跟国家级战略方向进行区域深耕，聚焦具备国家宏观战略政策支撑、经济发展水平较高且需求旺盛的「红利区域」，参与京津冀、长三 角、珠三角、成渝昆等「核心城市群」的发展建设。头部房企在全国热点区域均拥有充足的资源储备。「粤港澳大湾区」成为兵家必争之地。

融创、正荣、奥园年报透露，将更加聚焦于核心一、二线城市的土地市场，谨慎精选优质土地。一二线城市土储分布，是各大房企争相晾晒的核心数据。

中海坚持「主流城市、主流地段、主流产品」的发展定位，穿越周期，赢得新一轮周期更好更快的发展。

招商将发力都市圈、省会城市、省内经济强市等不同定位城市的梯次聚焦、持续深耕。

70%的房企将坚持精准投资，一地一策。

粗放型的时代正在过去。一区一策、一城一策、一地一策，正在成为普遍现象。

新城坚持地域深耕的总策略，围绕现有布局做大做强做深，不断提高市场占有率和产品品质。以客户为导向，深入开展“一城一策”研究，全面提升盈利力、运营力、产品力、服务力、品牌力，实现量质均好。

华夏幸福坚持一区一策的经营理念，在选定的核心都市圈内，加大优质土地资源的获取力度，拉动业绩持续增长。持续提高区域内业务统筹，实现在每个产业新城内的经营闭环。

随著房地产行业进入加速整合期，行业将出现大量并购的机会。

龙光年报称，凭藉于房地产行业丰富的运营经验，本集团未来将积极把握土地收购机遇，寻求更多并购目标，多元化增加优质土地储备，以最低的成本锁定更多高回报项目。

产品战略：产品力+交付力

万科：开发业务更新升级产品体系，推动万科“工业化 2.0”工作全面开展，完善“两提两减”，全面提升建造能力。万科装配式建筑详情，请关注《地产新管理》第5章新建造。

绿城：在研判市场、对标行业标杆、分析自身优势与挑战的基础上，系统科学地制定了三年总体发展规划，以「六品协同」（品相、品质、品位、品牌、品行、品格）为实现路径，抓住历史转型期和机遇期，确保达成产品品质第一品级、客户满意度第一身位、综合业绩位列第一阵营三大战略目标。

阳光城在“品质树标杆”的战略目标指引下，2019 年绿色智慧家标杆项目陆续亮相市场。

阳光城物业制定了“先品质、再绩效、后规模”的长期发展规划，力争将物业品质指标在一至两年内提升至行业一流水平。

由于前两年的凶猛扩张，2019 、2020年将是多数公司项目竣备交付的大年、苦年。特别是一些合作项目面临交付困难、客户群诉的风险。

多数公司要确保2019 年圆满实现竣备交付，力保结算目标的顺利实现，利润绝对值有所增长。

运营战略：快周转+大运营

在土地获取、项目设计、建设规划、施工建设、销售及市场推广、交付及售后服务等多个环节，国家陆续出台了更为严格的审批要求，可能导致公司房地产开发及销售周期延长，增加开发成本和开发风险。

项目运作和开发流程复杂，任何环节出现问题，都可能会导致周期延长、成本上升、经营目标难以实现。

更多房企将持续降本增效措施，秉承“不囤地、不捂盘”的原则，继续“高周转、低成本”的运营策略，全面提升运营管理能力。

万科更加强调现金流为基础的经营策略。以项目为经营管理单元，严控开发节点，提升开发效率，供应、销售、回款匹配，提升资源转化效率；积极去化长期库存；优化运营节奏，每天都是卖楼好日子。

阳光城在营销方面的战略是，底线管理、积极进取、有效供货、保证回款。

积极进取：在底线管理基础之上，通过设置阶跃式的奖励标准，激励各区域自我驱动，保证销售规模有所增长。

弹性供货：以销定产，弹性供货，控制库存。

保证回款：将关注点从销售规模转到销售回款，调整经营奖激励措施，回款率力求超过 2018 年平均水平，保证现金流的安全可靠。

面对不确定极大的房地产市场，安全运营为公司的重中之重。

公司任命集团执行副总裁阚乃桂先生为集团COO，狠抓基础管理，确保供货、销售、交付管理；对成熟区域、发展中区域、新区域实施分级管理，进一步精细授权，管理提效。

大运营，推行精细化投资决策管理、全周期投后管理，成为房地产公司精益化生存的关键。

万科的运营战略是，夯实和提升投资拓展、产品设计、工程建造、运营管理、推广销售能力；坚守质量底线，盖好楼、开好盘、卖好房，提升项目经营效率。

华润2019年将坚持「精准投资、卓越运营、变革创新」的策略。

新城坚持运营优先的总抓手，以项目经营目标为核心，最大化挖掘各专业大运营协同效力，促进生态圈整体协调。

阳光城：继续以“高周转”为原则，从项目设计、成本控制、产品质量、工程进度、市场营销等全方面提升公司综合经营能力。

严肃投摸指标跟踪，对于常规项目设立投后奖项，针对重大项目设立专项计划、责任到人，持续强力加强投后管理。

新城和阳光城都强调，坚持科技赋能的总保障，加强大数据等科技应用，提高全公司数据治理能力，业财一体化，为组织创新和效率提升不断赋能。进一步提升公司核心竞争力，提高公司整体抗风险能力，以应对激烈的市场竞争。

精准投资、精准运营详情，请关注《地产新管理》第1章新管理和第2章新投拓。

财务战略：降杠杆+快回款

恒大从2017年开始向低负债、低杠杆、低成本、高周转的“三低一高”经营模式转型，连续降低资产负债率，坚定不移实施「规模+效益型」发展模式。

两年后，这成为行业主流的经营策略。房企年报和业绩会上，降杠杆、降负债成为核心关键词。

以高负债、高高杠杆、高周转为主的企业，恒大、融创、阳光城、佳兆业的净负债率，下降都在50%左右。2019年还将持续下降。

万科则强调，谨慎投资，投资测算预留足够的安全边际，保证投资质量。

2017年，较多房企的投资强度在0.7以上，卖出10房子，7亿拿去再买地。今年，这种疯狂不再是主流，大家普遍把投资强度调到0.3以下了。

富力年报透露，继续致力将低成本的土地储备、可售资源转化为现金收益，同时审慎管理财务的流动性。

土地收购将继续与整体销售表现挂鈎，与现金回款及融资产生的可用流动资金趋势保持一致。

正荣：本集团仍会继续加强现金流管理、将销售回款放在重要位置，保持充裕的资金流动性，以从容应对市场可能发生的波动。

蓝光：积极拓展金融战略伙伴，打造境内外联动平台，实现更多元化的融资、优化债务结构及降低融资成本，提高资金运营能力。

组织战略：平台型总部+特战赋能

新一轮的组织重构基本上都是互联网思维，平台型总部+特战赋能。精简总部、强化区域、激活一线，成为地产行业新一轮组织变革潮流。

万科完成总部3大中心重构。基于事业合伙人机制，完成组织重建，实现事人匹配。

各事业集团和各事业单元完成组织调整和事人匹配，做到事件驱动，因事配人，不断提升组织能力和组织效率。

推进事业合伙人机制在各业务单元的落地，持续建设合伙奋斗、阳光健康的企业文化。

万科跟投合伙人详情，请关注《地产新管理》第六章新激励。

碧桂园总部组织架构调 “打破部门间壁垒”、“加大授权”“简化工作流程”，总部各部门均就部门重点工作项、价值点进行了梳理和组织优化。

总部聚焦战略方向、财务、人力、品牌、风险等重点事项把控，加大业务授权力度、精简流程、提升管理效率。

华润按 照「总 部 做 专、大 区 做 强、城 市 做 实」的 组 织定位，推动评价激励落地，优化人才培养体系，构建核心组织能力，提升组 织 效 率，激 发 一 线 活 力。

招商以“重构总部、做实战区、做专兵种”为核心目标，“大部制”改革打破职能壁垒，下放事权精简提效，强化战略引领。多渠道优化总部、事业部和专业公司中层干部队伍及员工配置，为有意愿、有能力、想干事、能干事、干成事的优秀人才打造发展平台。

新周期经营支点：战略洞察+现金为王+基本功

总结一下，读完30强房企的年报，发现很多事情都回到了原点。

扩张太快的企业，开始去杠杆、提利润；

成长太慢的企业，还在扩规模、快周转。

多元化过度的企业开始收缩，聚焦基本盘；

多元化不足的企业，需要尽快开拓新业态好好补一课。

单区域布局的企业要走向全国，避免一城一地的风险；

全国布局过度的企业要收缩到一二线，退出三四线大坑。

万事万物，中庸之道。

但以下这三个方面，似乎是多数企业都需要加强的。

决策判断：战略洞察更加重要

例如，万科年报信息，90 后比 80 后人口少 3,100 万，00 后又比 90 后少 4,100 万。购房人口的结构化分布，可能比总量数据更为重要。需要借助最新分析工具，对人口特征的研究，必须达到更精细的颗粒度，更丰富的维度和更及时的跟踪。

房企纷纷成立战略研究团队，加强对宏观政策、经济周期、城市发展、市场波动、客户研究的跟踪研究，理性投资、合理布局。

蓝光等对周期与波动更为敏感的公司，正在加强宏观、中观、微观的一体化市场研究能力，把握行业大势、踩准行业周期，聚焦主流市场，实现更精准的城市布局及项目投资；并根据市场变化，着力打造契合居民需求的标杆型产品，实现精准营销，扩大市场份额，进入行业主流梯队。

经营发展：现金流更加重要

例如，龙湖将一如既往锻造稳健扎实的财务盘面，坚守量入为出的投资纪律。

新城坚持稳中求进的总基调，确保公司现金流合理充裕，有效控制净负债率，强调精准投资、现金回笼。

阳光城 “我们最根本的问题是要在保证公司安全有序运营的基础上，充分发挥我们精准、高效、灵活的优势，追求公司实现持续、高速、优质的发展。”

业务成长：基本功更加重要

例如，龙湖从客户出发，营造全场景的舒适空间，叠加精准、智慧与生动的服务体验，在业务主航道上挖掘与演绎「空间即服务」的长期溢价。

2019年，一致恪守大道至简的信念，在目光高远与务实拙朴的平衡中，打磨著日益清晰的多维业务格局。

借用新城的经营计划来做总结，在外部环境错综复杂的情况下，2019 年多数公司正在聚焦“盈利力、运营力、产品力、服务力和品牌力”五个维度，把握做大做强房地产核心业务和高质量发展两个方向，保持弯道超车的加速度，坚定区域深耕、高周转、大运营的发展方向，全面实现规模化下的高质量发展，踏准节奏，在市场上行阶段，以产促销，在市场下行阶段，以销定产。

守信而笃行，步稳而谋远。以朴素的战略定力和业务闭环，辅之资本的力量，在周期跌宕中谋求胜出，兑现共赢。