今天，你家的货值有多少亿？恐怕10个房企老板，9个答不上来

地产新周期下，房企动态货值管理是盘清家底、强效管控现金流、实现收入最大化的基础工作和核心手段。房企货值管理有助于优化产品结构、转变营销推盘策略、提高存货去化、实现项目财务目标。

但是，房企进行货值管理普遍会遇到管理标准不统一、统计难度大、业务数据未拉通、统计数据不真实、结果呈现不直观、管理层无法快速决策等问题。

因此，货值管理不能简单地看作是对企业的数据化管理与分析问题，更应该是企业综合管理能力高低的体现。

如果你问，“今天，你家的货值有多少亿？”

恐怕10个房企老板，9个答不上来。

那么，我们该如何理解并掌控货值管理呢？

管理特点：
动态管控是货值管理的核心

1.货值变动：货值始终是一个动态变化的过程

地产商开发和销售的进程中，货量、货值每天都在变动中。

对于小地产公司来说，开发进度和销售进度比较缓慢，周期偏长，房价与地价变化较大，导致货量的变动很明显，需要着重加强货值的动态管理。

对于开发节奏快、几百个项目的大公司来说，例如碧桂园、恒大等，其货量、货值每天、每周、每月的总量变动是巨大而复杂的。

所以，无论是大公司还是小公司，货值管控始终是一个动态变化的过程。

2.动态管控：采用两类计量方法，精准掌控货值变化

首先，我们看看货值货量的计量方法，一般有两类计量方式，一类是按照套数或个数，住宅、底商、写字楼等一般按照套数计量，车位一般按照个数进行计量。另一类计量单位为建筑面积，营销、财务一般关注的是可售建筑面积（简称可售面积）。

不同的地区，可售面积分为套内面积和套外面积，一般常用为套外面积，而重庆、佛山顺德，则为套内面积。开发报建、工程、成本一般关注建筑面积。

对于套数/个数、可售面积/建筑面积，在①取得土地、②规划设计、③取得预售证、④竣工备案的不同阶段，货量是“动”的。前两个阶段，“动”得特别厉害，后两个阶段，相对“动”得不算太大。取得预售证后，一般套数或个数一般不会变动。(如图)

我们从营销、财务角度看货值动在什么地方。

取得土地到取得预售证区间，货值=预计可售面积 x 预计售价均价

取得预售证后，货值=实际签约预测面积 x 实际售价（各种折扣后）+ （取得预售证预测面积 – 实际签约预测面积）x 预计销售均价

预计销售均价，可以按照不同的产品类型的销售历史、市场、竞争对手、政策变动等情况，如从开盘到目前，该类物业的平均售价，进行合理预测。

竣工交楼后，货值=实际签约实测面积 x 实际售价（各种折扣后）+ （取得预售证实测面积 – 实际签约实测面积）x 预计销售均价

货值货量剩余指标的计算公式较简单，剩余指标= 总指标–实际进度 + 持有

可以看出取得预售证节点之前的数据“动”得厉害，货值货量的动态管控难度大，而之后的动态管控，相对“容易”一些。

总的货值货量在不同开发阶段，不断在变化。所以，动态管控是房企货值货量管理的核心。

管理现状：
运营监控难、标准不统一、数据未拉通

房企在货值管理中普遍遇到了以下难题：

1.运营监控难

没有预警、预测工具，不便及时发现问题。

2.管理标准不统一

（1）主责部门未统一，财务、营销、计划等部门多头进行货值统计。

（2）统计规则未统一，项目范围、单项目统计阶段、每阶段的具体算法不统一。

3.业务数据未拉通

（1）项目各阶段未拉通，从地块到房间的各阶段业务、系统未拉通，存在数据壁垒。无法快速呈现结果，没有统计工具，不能快速统计货值数据。

（2）基础数据维护不及时，价格、面积、计划，三要素的维护不及时、不准确。

管理体系：制定管理原则，
健全管理机制，统一管理标准

1.管理机制：明确项目货值管理的思路和目标

（1）建立项目全周期货值管理机制

从可研开始，使用统一的货值测算要求，贯穿到售罄。

从规模/收益平衡的角度，关注项目总货值指标，过程依据总货值指标进行定调价管理，依据目标总货值/收益指标进行产品/业态调整管理。

（2）建立月度产品供货/去化/库存情况分析机制

项目、城市公司层面每月汇总各产品的供货情况、去化情况、以及当前的库存情况。

集团层面每月对各产品供货结构和存货结构进行分析，提出产品供货节奏调整建议、产品供货量调整建议等指标内容。

（3）建立库存分类管理机制

项目去化要求要根据库存类别，设置不同的去化率目标。

将去库存指标统一纳入考核，不仅要考核销售规模，还有关键节点出现价格调整。

根据项目及市场情况，集团再组织去库存专题会，对不同类别库存研讨去化策略。

2.管控原则：明确项目货值动态管理机制

（1）运营目标责任书版控制原则

运营目标书版规划总货值作为公司项目实施过程管理的基本依据，该版项目总货值为后续项目总货值调整的准绳。

（2）净利润率管控原则

当后续版本项目总货值比照运营目标书版规划总货值时，其项目净利率出现下降时，需启动审批调整机制。

（3）净利润率比照原则

项目总货值中每一版本的价格预判或过程调整，应结合各阶段成本测算进行净利润率分析，通过与运营目标书版对比进行最后的核准。

 (4)事件触发调整原则

基于四类变化情况发起总货值的调整：规划物业类型发生变化、产品配置标准发生变化、可售面积指标发生变化、市场因素单价发生变化。

 (5)时间触发回顾原则

每月对项目动态总货值进行回顾，有效监控项目动态总货值的变化。

数据治理：
统一数据口径，业务数据实现互通

1.项目名称及期区划分统一

 (1)主导部门

集团运营部主导，组织营销、工程部门制定项目名称及期区划分统一规范。

集团运营部主导对现有项目名称及期区划分，按照制定的统一规范进行调整。

 (2)涉及口径

统一项目命名规则、统一期区划分规则、拿地时可进行初步开发分期的划分、开发分期、分区、标段、销售分期、交付批次等。

2.产品类型划分统一

（1)主导部门

集团营销部门主导，组织运营、设计部门制定产品类型划分统一规范。

集团运营部主导对现有项目产品类型划分进行调整，营销部门审核。

（2)涉及口径

• 建立产品类型标准体系，明确各类型产品的定义。

• 产品类型的划分原则：建筑形态差异原则、销售业态差异原则、功能区分差异原则、分类分级划分原则、重叠不遗漏原则。

• 随着公司发展推出新的产品时，由营销牵头，设计配合，对产品类型标准体系进行补充调整。

3.面积指标统一

（1）主导部门

货值管理体系优化环节关注可售面积指标，由集团营销部门组织确定各阶段可售面积指标的管理要求。

（2）涉及口径

• 在“开发分期”、“标段”、“销售分期”、“交付批次”、 “产品”层级上均可分别形成销售面积指标数据，可售面积指标值有且只有一个 。

• 可售面积在投资拓展阶段、面积预测阶段、面积实测阶段进行数据维护。

• 当面积预测未开展时，又必须产生销售面积相关指标时，可临时用当前时点上的地上建筑面积代替。

4.价格指标统一

（1)主导部门

货值管理体系中，由集团营销部门明确各阶段货值测算使用的价格指标要求（价格策略），以避免货值的人为低估或高估，营销和运营共同确定。

（2)涉及口径

主要价格策略包括：目标均价、市场均价、当月均价、历史均价、自定义均价等。

动态货值预测时，对待售部分货值的预测，可采用多种策略进行预测，并考虑年度涨价/降价周期节奏。

呈报规则：
明确各层级管控权限，快速掌握呈报内容

1.集团：出具货值管控报告，及时调整经营方案

明确动态货值模块内容，主要从动态货值统计、货值预实对比、货值调整模拟、去化统计、加推统计等手段，分别分析货值预算目标、价格数据、计划节点数据、面积数据4大货值管控核心内容。

分月、季、半年、年给集团领导和区域公司及各业务部门出具货值管控报告，及时根据市场的变化调整经营方案。

2.城市公司：提供阶段性数据报告，协同完成年度经营计划

主要负责组建区域性货值运营管控平台，分别根据集团信息化系统里的全面预算系统、销售管理系统、计划管理系统统计本区域内的货值情况、楼栋均价、房间价格、主项计划、楼栋计划，形成阶段性区域内项目货值运营数据报告。

集团决策并制定调整适合本区的项目开发销售计划，从而调动区域内各项目公司协同完成本区域年度经营计划。

3.项目：数据动态监控，形成内部闭环货值管控体系

根据项目的实际开发销售情况由运营专员负责整理项目地块、项目、分期、楼栋、房间、产品、面积、时间销售价格输入主数据系统，以便区域公司和集团及时有效抓取该项目的实际经营情况。

通过从项目公司到区域公司再到集团，定时定期系统化的数据提取分析，保证公司货值管理体系的动态监控，从而有效的形成企业内部闭环货值管控体系。

货值管理体系的建设不仅会成为企业内部管理层盘家底的有效管理工具，也是一个贯穿项目开发全过程的管控协同平台。在项目不同的开发阶段会起到不同的指导作用，为企业的经营决策提供有力分析和决策依据。