智慧经营：房企经营评估及指标体系的构建逻辑
本文转载自爱德擘峰咨询
随着房地产企业一线公司经营管理能力提升，企业对一线公司的授权加大，集团管控模式和管理视角发生了变化，经营评估体系已经成为企业的重要管控手段。
这里针对企业经营管控的目的，基于经营评估体系和经营指标体系的需求，结合标杆企业的经营管控实践经验，深入分析房企经营评估体系以及经营指标体系的构建逻辑，并以数智运营平台落地，助力企业实现智慧经营。
房企经营评估体系：自上而下统一评估标准，实现集团管控
业内专家曾说：“基于项目视角和企业视角，经营评估的标准会出现明显的偏差，执行层无法与集团决策层站在同一层面看问题。随着项目管理愈加成熟，集团总部管理成为主流趋势。”随着集团管控模式和管理视角的变化，建立自上而下经营评估体系，统一评估标准，是现阶段房企的管理重点。
1.作用：辅助投资决策，项目分级管控，监控经营指标
（1）辅助决策：投资测算模型输出测算结果，生成拿地建议
在梳理经营指标体系的基础上，越来越多的房企开发了投资测算模型/系统。拿地阶段，设定项目决策的核心指标、参考指标及投资决策标准，通过信息系统/模型输出核心指标的测算结果，判断是否达到公司投资决策的要求，生成拿地建议。（如图1）
图1 某标杆企业的投资决策标准示例
（2）分级管控：以项目经营决策为依据，集团评价区域经营能力
数智运营体系是大型房企的标配，核心是从集团角度对区域及城市公司的经营/运营能力做出全面客观地评价，并以此作为项目经营决策主要依据。如某知名房企集团数智运营体系，总部主要对一级指标进行考核和管控；而平台公司则需对一二级指标都实施管控。
（3）监控指标：指导项目经营活动，纠正项目经营偏差
部分房企通过项目标准卡位监控运营过程及目标，呈现项目的经营指标数据情况，监控项目各项经营指标，指导项目经营活动，纠正项目经营偏差。
此外，健全合理的经营指标体系，可以实现集团内部的横向协同、纵向贯通：
横向协同：集团相关职能部门结合业务决策、分析、管理工作需要，持续更新、完善、扩展指标体系框架内容，以满足集团经营管理。
纵向贯通：下属公司提供集团经营管理所需的指标数据源，支撑集团业务决策、分析和管理。同时，结合自身业务特点扩展和完善指标框架内容。
2.评估类型：经营业绩评估型、项目运维指标评估型、专业线评估型
房企集团对一线公司的经营评估类型依赖于三个基础要求：
第一，集团对一线公司的核心战略要求（项目型、区域经营型及持续深耕要求）；
第二，集团对一线公司的管控模式；
第三，一线公司的分类（成长阶段及发展要求）。
在基础要求的框架下，经营评估类型分为以下三种。（如图2）
图2 管理视角变化下的经营评估体系
（1）经营业绩评估型：利润型、均衡型、现金流型
依据不同的战略定位，城市公司的经营类别分为利润型、均衡型和现金流型三种。
建立城市基本面的评价模型（城市等级、人口、区域价值、市场容量、土地价格）对城市经营类别进行评估。对不同经营类别的城市公司采取差异化的管理模式及运营考核标准，合理配置各城市公司权、责、利，提升城市公司运营效率。（如图3 ）
图3 某标杆企业不同定位的城市公司运营考核标准
比如，L集团基本不参与到业务操作层面，但是线条管控力度较强，各类标准、评估要求比较高；与万科类似，城市公司主要承担战略承接、区域深耕、持续发展的任务，一般都超过10个项目。
（2）项目运维指标评估型：高周转、高溢价、权衡兼顾
项目经营指标是公司经营指标的承接。项目经营评估依据项目的定位，从开盘工期、去化率、回正周期、利润率、IRR等项目核心运营指标进行评估。如现金流型项目要体现高周转的指标要求；利润型项目要体现高溢价的指标要求；均衡型项目则要对多运营指标进行权衡兼顾。
比如，H集团的项目运维管理，实现项目全周期管理监控，咬住投资承诺。（如图4）
图4 H集团项目运维管理示例
专业线评估目的在于发现专业线短板，明确专业线提升的方向。
比如，D集团专业条线管控，是确保“快而不乱”的最大抓手，“条线有收口、事项有衔接”。集团各部门定位于指导、监控、业务管控、结果评价；事业部下属部门除对事业部管理层汇报，还需定期将本条线业务情况整体报表上报集团，特别是工程、营销条线，反映了D集团“抓供应、促业绩”的快速开发思维。为确保条线管控的成效，集团出具详细的针对各事业部工程、营销、技术、合约总监的考核制。
鉴于经营评估体系对指标数据体系框架的实际需要，此部分遵循系统性、全面性、结构性、差异性和重要性五大原则，建立房企经营指标体系，重点解决房企经营指标体系中存在的三个典型问题。
1.典型问题：管理难、取数难、共享难
（1）管理难：部门职责不明，难成管理体系
核心经营指标由不同业务部门管理，指标报送关系及职责不清晰。指标如何报送、由谁报送，未能清晰界定，难以形成管理体系。
（2）取数难：统计口径不一，取数难度大
同一个指标，存在不同命名、不同计算规则、不同统计口径。在建筑面积、可售面积混淆使用，企业内部没有统一的标准化口径，在系统提取数据时，无法明确选择相应口径数据。
（3）共享难：资源不共享，影响战略管理
不同部门需要共享数据，采用是传统编辑、传输文件的方式，没有充分做到数据共享。对于宏观的经营指标没有一个公共的平台，方便各部门快速获取数据。
领导层查询应用、对标应用、绩效考核等企业战略管理，缺少标准化的指标数据库来快速满足需求。
2.设计原则：系统性、全面性、结构性、差异性
指标体系框架设计是一项系统工程，需要构建完整的评价指标体系，设计时应考虑系统性、全面性、结构性和差异性这四个基本原则，具体内容如下：
（1）系统性原则：明晰逻辑关系，促进目标执行
充分承接整个集团战略目标，形成以战略目标为核心的指标体系，指标间有清晰的关联逻辑，有效促进战略执行。
（2）全面性原则：综合考虑内外部管理因素，优化整体运营
全面覆盖房企管理相关因素，包括财务战略、经营发展、客户服务、学习成长、关键要务、核心要素、外部竞争等方面，推动整体优化运营。
（3）结构性原则：推动战略层、管理层、业务层相互支撑
以数据和信息为基础，将指标划分为战略层、管理层、业务层相互支撑的结构。
（4）差异性原则：根据不同业务载体，建立对应指标体系
根据不同的业务载体，如集团公司、区域/城市公司、项目公司有针对性地建立匹配的、落地的指标体系。
3.规划体系：5个步骤，关联逻辑
（1）划分结构：根据公司经营能力，逐级细化指标
指标体系具有递阶层次结构，一般划分为三级。
一级指标
为集团战略决策和规划发展类指标。如发展能力、运营能力、融资能力、盈利能力等维度。依据指标框架的第一级框架确定，每项一级指标下设多项二级指标。
二级指标
为集团重点管控类指标。依据一级指标框架分解给出的第二级框架选取和设计，如新增拓展货值、当月签约额、年度综合去化率等；每项二级指标下设多项三级指标。
三级指标
为具体业务类指标，即项目运营类指标。在二级指标框架下设计，三级指标用于数据采集与测算，如二级指标的“总负债额”分解为三级指标：开发贷放款周期、综合融资利率等，以支撑二级指标的数据统计。
除此之外，房企一般会以管理层级进行划分。在指标体系的基础上，根据各层级的关注重点及目标责任书、项目成功标尺等维度，提取经营指标。如集团层面战略经营指标、区域/城市公司经营指标、项目公司运营指标等，以经营看板的形式及时更新、监控并指导其运营决策。
（2）明确层级：明确管理层级关系，保障企业战略目标得以实现
从集团战略与下属公司经营管理的层级考虑，构建集团与下属公司相互关联，支撑战略决策的指标框架体系，以保障达成企业战略目标。（如图5 ）
图5 某标杆企业经营指标框架结构（6大维度-18类指标-36个主题）
（3）完善指标：各部门根据业务管理需要，细化、完善、拓展指标
集团总部所属各职能部门可根据自身业务管理需要，按照指标体系框架进行各级指标的细化、完善和扩展。（如图6 ）
图6 某标杆企业集团经营评估指标体系
（4）标准化定义：提供指标层次功能，辅助指标维度管理
指标的标准化定义，包括指标类型、编号、级别、定义、计算公式、责任部门、数据来源、统计口径、计量单位、指标属性等。
完善各指标的信息，方便管理、汇总、授权、快捷查询及检索，同时建立辅助指标的维度管理，包括维度的编码、定义、数据来源等。
（5）梳理主数据：准确识别归类，建立长效管理制度
数据从下至上可以划分成主数据层、业务指标层及经营指标层。
主数据层：描述核心业务的统一基础数据。
业务数据层：项目开发过程中各项业务活动产生的具体数据。
经营指标层：分析业务数据，反应公司或项目整体经营效果。
主数据就是各部门建立的最原始的业务数据，可被其他部门引用、修改和维护，处于数据最底层，是各项指标呈现的基础数据来源。主数据的梳理步骤如下：
a.逐层分解：识别主数据。通过层级方式逐步识别主数据，如以项目/分期/分区/楼栋/地上地下/业态/面积/用途等逐层分解识别。
b.多元归类：定义主数据。为识别出的主数据定义。
c.性质描述：判定主数据属性。对于复杂的主数据，可详细分类对其属性描述。
d.建立规则：规范主数据的结构和编码。为统一项目及产品主数据信息，必须明确主数据编码规则，编码制定简单易懂、准确直观，还可及时调整。
e.勾稽关系：梳理各项主数据间关联。梳理初始表、项目开发各阶段及各阶段下不同类型的主数据表等，建立各个主数据表之间的勾稽关系。
f.管理制度：促进经营评估体系的建立。规范主数据的管理制度，规划项目、整合信息、管理主数据，严格按制度执行，有效促进经营评估体系的建立。
总结
经营评估体系是房企管控的重要抓手。经营指标体系的构建逻辑，为数智运营的落地提供了有效支撑，助力企业实现智慧经营。智慧化经营管理既是经营管理精细化的集中体现，也是数智运营落地最重要的手段和方法。
责任编辑：吕娜
