房地产行业新年10问：2020大运营要“更快”

辞旧迎新，2020年匆匆而至。

裁员、卖地、收并购。资金链危机弥漫整个行业。

年初，中弘股份破产退市、华夏幸福“水逆”，接着泰禾、银亿、新湖中宝等房企卖地换钱，然后便是三盛面临资金链危机，福晟、协信寻求战略收购方。 
大量项目停建、缓建，甚至走向烂尾盘，本来指望一炮打响的楼王项目，却成为供人瞻仰的创伤。

行业周期为房企统一定调，但房企各有各的调。

1、2019，恒大碧桂园融创都还在进行多元化战略扩张。

2、世茂积蓄能量，收购扩张，重返TOP10。

3、绿城从机会性拿地向一二线城市群进行战略性切换。

4、宝龙地产高品质住宅也实现369的运营节奏。

房企经营的成功与失败，取决于天时地利人和，但其核心是企业对外部环境变化的应变之道。

万科经营管理为人所称道，正是他们对环境变化的敏锐感知和迅速调整的节奏。

复杂难测环境下，无论是战略调整、组织变革、财务战略、还是业务优化、数智化布局，都要有快速变革的能力和手起刀落的魄力。

围绕房企经营管理的10大核心问题，我们来思考2020年大运营的变革之道。

周期，上行还是下行？

周期有波动，周期有假象，业务有惯性，比周期性判断更难的是经营转换的敏捷度。

2017年，福晟共斩获3200亿元货值，在全国房企拿地排行榜中排名第七。

准备顺风而上的福晟，却没有在意2017年初调控政策急剧转向，“五限”推出，逐步加码。多数房企老板当时已经判断出行业政策的根本性变化，福建民企多数已经采取了行动。

到2018年731政策痛下杀手，市场销售急转直下，福晟已经来不及收住财务杠杆。

2018年下半年万科喊出活下去，保卫6300亿回款，部分房企还在盲目乐观。

碧桂园在快周转的舆论压力下狠刹车，也有房企仍然在围观看笑话，忘了自己正在冲进悬崖里。

所以，看天很重要，更重要的是防患于未然及应变能力。敏捷应变可能要比规模目标、利润目标、货值目标都重要。

近年来万科和碧桂园都已经不再公布销售目标，他们更强调因时而变的敏捷性。

从全国市场来看，目前是典型的机会型市场。没有长期的单边上涨，也没有长期的单边下跌。更有必要掌控货值与现金的相互转换节奏。

大运营的核心是敏捷应对外部环境的变化， 风险期强调现金为王，扩张期强调资金再投。调控紧的区域要现金，销售畅顺的区域要货值。

房企的发展，不可能一帆风顺、一片艳阳、一路坦途。大运营就需要一个老司机来操控，灵活处理各种意外和恶劣条件，安全、快建、平稳到达目的地。

所以，2020年，大运营就要让经营转换更快。

调控：放松还是收紧？

多数专业人士认为地产调控政策，一时紧，一时松；全国紧，局部松；紧中有松，松中有紧。

这跟没说一样。

多数TOP30强房企的年报，除了“稳”，说不出子丑寅卯来。研究团队对于政策的前瞻预测几乎没有成功的。对关键会议的解读，也多是文字游戏。

万科不做短期预测，只做基于长周期的研究。5年前万科就抛出白银时代的判断，就确定了以现金流为基础的经营策略，重点考核回款，强调滞重去化。

高风险周期下，无论外部环境怎么变，自我生存能力更重要，现金流为基础是第一条。

掌控现金流，具有更强的风险规避和弯道超车的反应能力。进可攻，退可守。

2019年全国新房销售额很可能突破16万亿，市场在扩大，为什么部分房企都感觉日子更难过了呢？

销售回款后，现金被锁定太多，专款专用，流动性太差。西安甚至要监管销售回款，这就会让资金流动性丧失。

钱少、钱贵是痛点，资金跑得慢、赚得少是大痛点。

纸上财富缩水、耗损是痛点，纸上财富成为烫手山芋是大痛点。

所以，2020年，大运营就要让现金流动更快。

经营，资产为王，还是现金为王？

逻辑上，市场上行期资产为王，下行期现金为王。但是“五限”政策让部分优质资产的变现也成为困难。

融创、碧桂园翻倍式增长，为什么扩张太快不会出问题？

恒大、阳光城的净负债率超过150%，为什么高杠杆也不会出问题？

大部分房企的现金流危机，不是因为杠杆太高，而是核心资产变现太难。

通常，企业现金流一旦出现问题，卖几块地就解决问题了。但是市场下行周期，资产的流动性太差了，坏资产甚至成为拖累泥牛入海的罪魁祸首。

利润型项目过多、大盘项目过多、土地储备过多，“五限”环境下，土地变现太难。

孙宏斌的收并购是以流动性为前提，而并不仅仅低价。融创的并购项目，最好是拿地3个月内就能够销售。比很多招拍挂项目的速度都还要快。

很多房企学孙宏斌的收并购，只看到低价的表象，却没有看到资产流动性的精髓。

所以，2020年大运营就要让资产变现更快。

战略，收缩还扩张？ 

同理，收缩还是扩张，并不重要。重要的是根据环境、资源和能力，因势利导，趁势出击。

2017年中，融创收购万达文旅后，就基本停止了拿地。恒大也是从这一年开始减少土地储备。这是对当年推出“五限”政策后的敏捷反应。

2018年，万科“活下去”，收缩基本盘，聚焦主业，整顿教育、公寓、冰雪等不赚钱的事业。这是应对731政策的快速调整。

从扩张战略闪电切换到收缩战略，大家都难以适应。

无论是当年万达贱卖文旅的断臂求生，还是新城项目打包出售的果断行动。甚至华为辞退7000人赔偿10亿美元。这都是敏捷的战略调整。

另一方面，碧桂园发力机器人建房，构建“机器人+农业+房地产”三驾马车。

1、绿城、绿地、中海开始搞智慧社区。

2、融创的文旅发力，抢占万达撤退后的市场空隙，在深圳布局做世界最大室内冰雪综合城。

3、链家整合行业资源，一二手联动，成为渠道霸主，乙方甚至倒逼甲方。

这都是对时局与机会的敏捷应对。

所以，2020年，大运营就要让战略切换更快。

组织，集权还是放权？ 

有的房企大区整顿合并，有的房企集团职权下放。

2019普遍流行的“精总部、强区域、活一线”是集权还是放权？

为什么要进行平台型组织变革？

全国市场机会与风险并存，如何才能灵活应对？

环境复杂多变，总部统一决策，显然太重太慢了。

强区域，赋能放权，才能给他们独立应对的灵活性和责任感。

活一线，激发每个项目和个体的活力。以中梁阿米巴组织为代表。

通过大运营体系和业财一体化，房企总部的管控，逐步从业务操作、战略管控到财务管控的过渡。

人、财、事，都可以放权，但是现金流监控不可以放手。

随着数智科技的应用，组织授权与管控可以收放自如，更好的发挥组织杠杆作用。

所以，2020年，大运营就要让组织反应更快。 

囤地，是福是祸？ 

万科始终量入为出，保持较少的土地规模。碧桂园的土地储备也只够用3年左右。恒大这种高储备大户，从2017年也开始以每年5%-10%的速度减少储备。

“五限”高压、融资困难、利息高企，土地储备规模并不是越大越好。长沙限制利润5%，导致开发商囤地越久，越有可能退出困难。

风险周期下，一旦陷入危机，资产减值太严重。

2017年孙宏斌买万达的项目是白菜价，2004年他把顺驰的项目卖给路径也是白菜价。

福晟8000亿土储，尽管价格较低，但是流动性太差了。总裁亲自指挥的飞虎队拿地，大量的收并购项目有很多法务、债务问题，最终项目无法按时入市，项目周转速度过慢。现在只能从集团层面进行整体打包出售。

所以，2020年，大运营就要让存货周转更快。

品质，优势还是劣势？

正如绿城总裁张亚东所说，高品质的溢价效益受到了严重限制。

一个限价政策，可能会让数年心血打造的豪宅陷入亏损。一二线城市限价摇号，只有减配和捆绑销售才能保障利润空间。

利润导向下的慢周转，往往会导致供销存失衡，市场窗口期没有供货，年度经营结算也难以保障。

深圳泰禾的地王项目2015年底拿地，到2020年能不能开盘还是很难说。

新房金融投资属性增强，让以居住为导向的运营逐渐失去了价值。

深圳后海豪宅2018年底业主还在维权漏水，到2019年底上涨到30万每平左右。业主忙着集体抬价控盘，哪还有心思去集体维权。

以高品质慢周转著称的绿城，这两年也开始快起来。

客群从塔尖的5%财富人群向下覆盖20%乃至更多的高端人群，产品从“成本高、品质高、售价高”转向“成本优、品质优、性价优”。

项目整体运营节奏向5912推进，标准化项目占比达到60%，开工时间（领取施工证）缩短至4-5个月。

产品开发不一定要快，但是管理变革要很快。

所以，2020年，大运营就要让产品变革更快。

跟投，共担还是共赢？

2019年，跟投、快周转大面积熄火。只因制度设计以共赢居多，共担太少。以快速扩张为目标，并没有过多考虑对风险的提前规避和快速反应。

市场下行期，跟投和快周转并没有销声匿迹，而是与大运营融合汇总，三江河流。

我们看到2000亿的绿城、300亿规模的大唐地产，在执行大运营的同时，都在推行跟投和快周转。

只是经营目标已经发生了根本性的变革，由以快为主到以风险规避为主，对经营质量的要求更高了。

他们可能不再推行高杠杆高激励，但关键责任人的绑定必不可少。

风险周期下，跟投仍然是很多房企投资拿地的标配动作。

学习万科、碧桂园的跟投，很多人没有看到万科对共担的强调、碧桂园30%的内部计息，这都是以规避市场风险为前提的制度设计。

所以，2020年，大运营要让风险应对更快。

大运营，要规模还是要利润？

最好是，要规模时有规模，要利润时有利润。

以现金流为基础的大运营体系，通过多部门协同的方法，以最保守的策略为投资套上缰绳。

逻辑上，因为各专业模块的目标不一致，大运营本来是一套最为保守的策略，但结果却是让现金流滚动得更快，发展速度更快。

在并联决策上，各条线都可能给自己留下底线空间，即使都按项目成功的90%进行指标测算，六个职能部门测算后，一个项目只有0.53的成功率。

在项目提速中首先实现资产避险，其次才是追求利润率。

计划运营是以时间和进度为锚进行的多专业协同管理。

而大运营是以现金流为锚进行的全专业、全集团的协同管理。

唯有现金流指标才能作为协同所有专业的同一度量依据，打破多专业协同的信息孤岛和业务口径的差别。

世间万物隔行如隔山，但都以追求金钱价值为共同目标。

速度、规模、利润、避险，不同企业不同追求。其中，协同速度是核心。

所以，2020年，大运营要让协同速度更快。

数智化，业务中台还是数据中台？ 

业务中台和数据中台，共同支撑的一个典型场景是，开盘推迟1个月、价格下调5%，如何对5万种可能性进行分析，找出3种以上确保老板赚钱15%的运营决策方案？

往常，表哥表姐们的EXCEL崩溃N次，计算2周，战战兢兢拿出随时被老板一眼看出漏洞的数据。

但一个工作日可能已经支付了几个项目的拿地款，收了上百套房子的预付金。动辄几个亿的小目标的变动，牵扯到几千的生存、发展。

依据这些数据做决策，领导们的心脏要是钛合金做的才行。

这就需要实时动态数据进行敏感性分析，打造一套数智化经营决策系统，实时管控现金流。

龙湖、奥园、绿城、平安不动产等企业的数智化，正在如火如荼的建设。

所以，2020年，大运营就要让决策数据更快。

总结

上行期，“没有规模，就没有竞争力”。

下行期，“没有现金流，就没有生命力”。

冬天并非很短暂，或许很漫长，很难熬。现金紧张、“内功不稳”的企业，能否熬过这个冬天？

我们既要现金为王、安全为上，又要练就随时出击的敏捷身手。

好房企都是冬天的孩子。它们在寒冬里进化、蝶变。

不能被冬天杀死的房企，必将迎来整个春天。

责任编辑：吕娜