恒大许家印35条经营管理特色经验
恒大持续性占领地产头条，这家龙头企业的经营战略、运营管理都极具特色。
我们重点梳理恒大和老板许家印的经营管理特色，给地产管理者提供参考。
经营战略
1、规模为王，依旧是房地产这个行业一个超级重要的战略目标。
2、2020年的合约销售目标为6500亿元人民币，年度增速达8%。
3、没有一家企业能够随随便便做大，也没有企业仅凭胆子大就能做到世界500强。
4、恒大成立20年，从零开始成为世界第一大房企，始终坚守发展是硬道理及现金为王的经营理念，确保了公司稳健快速发展。
5、房地产业对恒大来说永远是朝阳产业，因此要进一步的做大做强房地产业，坚定不移地夯实基础，奠定好多元化发展的基础。
6、在这样一个“形势比人强”的历史性上升周期下，任何牺牲开发周转和速度的做法，任何小富即安不思进取的保守主义，都是对时代、对机会、对好行情的“浪费”。
7、在产业布局上积极探索高科技产业,逐渐形成以民生地产为基础,文化旅游、健康养生为两翼,以高科技产业为龙头的产业格局。
8、上半场规模取胜，下半场效益为王。恒大地产2017年开始由“规模型”向“规模+效益型”转变。
9、坚定不移地实施“规模+效益型”发展模式,要坚定不移地实施低负债、低杠杆、低成本、高周转的“三低一高”经营模式。
10、在经营模式上，从原来的高负债、高杠杆、高周转、低成本的“三高一低”，转向低负债、低杠杆、低成本、高周转的“三低一高”模式。
11、2017年半年业绩发布会上，宣布执行土地储备负增长策略，即土地储备每年下降5%-10%，相当于1000到2000万平米土地储备，以降低土地费用支出，扩大盈利规模。
12、恒大组建以来，根据企业内部发展战略和外部市场形势，每三年就会制订出台一个指导企业发展的“三年计划”，这一计划，是恒大不断发展壮大的战略导向。
13、“自来水”哲学：产品定位“民生地产”。
恒大要做大，一定要选择市场最厚的客户群。恒大第一个三年计划，定位就是“小面积、低价格、低成本”。恒大在民生战略上坚持精装修交楼，真正帮助消费者省却装修麻烦并降低成本，同时配合“开盘必特价，特价必升值”的定价营销打法。
14、“强执行”哲学：没有计划的目标等于无效目标。
恒大西樵山会议上，就确定恒大作风就是“精心策划、狠抓落实、办事高效”，具备高执行力和强执行力的团队文化。如高效、专业的工作风格和管理力度，以及难以想象的铁一样的运作纪律。
运营管理
15、“紧密型集团化管理模式”，精品且全精装民生战略，统一规划、统一招标、统一采购、统一配送的标准化运营模式，确保成本控制和产品品质的均好性和一致性。材料统一供应的标准化运营是恒大成本控制和产品品质有力的保证。
恒大集团所有地产项目的项目立项、规划设计、材料供应、招投标、预决算、工程管理、质量管理、销售与交楼等环节都必须由集团总部直接严格把控，地区公司只负责执行实施。
许家印通过总部队伍全程控制区域公司从拿地、融资、报建、规划设计乃至采购和营销的各个流程。并同时进行考核。
16、恒大大部分项目规模在50—200万平方米之间，此类项目最适宜规模发、滚动开发。
17、恒大是中国土地储备最大的房地产企业之一。土地储备3亿平左右。凭借超前的土地储备战略决策，恒大抢先进入了土地成本低、升值潜力大的城市和区域。
18、如果恒大的土储按买入的价格卖出变现，净负债率就是40%以下。如果按市场评估价变现，那么恒大净负债率就是10%以下。
19、在恒大的产品结构方面，中端至中高端产品占70%，高端产品占10%，旅游度假产品占20%。
20、前瞻性地实施了所有项目全精装修交楼的大战略，进一步明确民生地产定位，契合老百姓的刚需，目前仍是行业唯一一家全部精装修交楼的大型房企。
21、创立了独特的“目标计划管理”体系,将目标管理和计划管理合二为一,鞭策员工不懈奋斗,成为恒大多年来保持高速增长的一大法宝，奠定了恒大强大的执行力。
22、“标准化管理模式”，首开全国房地产标准化运营的先河，即从项目选择、规划设计、材料使用、招投标、工程管理与营销等各个业务环节都高度标准化、细节化和制度化，实现“照本宣科”即能达到优质水准。力求各项工作无缝对接，最终形成了恒大特色的标准化战略体系。
23、2017年，恒大集团在建二十层以上的楼宇高达8000多栋，但恒大对每一栋楼到月底达到的工程进度、对每一栋楼的优良工程达标率等，都进行了量化。
除了工程进度和工程质量，恒大对开发报建完成率、销售完成率、招投标完成率、交楼完成率与维保修完成率等指标也进行了量化。
24、公司管理的各项指标量化到各地区公司，量化到项目，量化到岗位，量化到人，并且根据量化的指标实施考核。
25、为实现投资周期最快的目标，集团要求并于购地日期起计六个月内推出预售计划，标准化营销程序确保在收购土地后六至八个月内开始项目预售。
26、“提质增效”的核心就是通过打造精品、增加产品附加价值、降低成本,实现企业效益提升,同时大力降负债、去杠杆。
27、上马项目环节，土地成本能降一点就降一点；规划设计环节，要进一步优化设计，包括单体方案，比如裙楼部分哪些放公建，哪些是配套，哪些是可售的，甚至一个店铺的面宽多少，进深多少，都会影响到最终效益。
28、不止要向土地成本、规划设计要效益，还要向招投标要效益，向材料供应要效益，向工程建设和质量要效益。总之一句话，要向每一个环节要效益，在每一个环节上打造精品，向精品要效益。
29、利率降一个点就能省几十亿的融资成本；利息增加1个点，一年就能多30亿的利润。公司规模大，稍微紧一紧，就能省几十亿，这就是利润。
30、恒大的利润主要来自于各大战略合作伙伴的让利，包括材料供应商、建筑和装修单位等，有的材料供应价仅是市场价的3至4折。主体施工单位、精装修施工企业的利润也很薄，跟市场其他企业相比，起码少赚了3-4个百分点。
组织管理
31、在恒大，一切都离不开制度与规则。
许家印起草的《恒大学习资料》里，规章制度多达几万条，细到吃饭睡觉。
32、人才培养和引进的高标准,建立了从严管理、重奖重罚的各项规章制度。
据说，在半小时之内，许家印的任何指令都能够传达给基层员工。
33、打击官僚主义办公室：2016年共处分官僚主义、形式主义行为1869人，其中开除52人，降职免职131人，经济处罚1686人。约束机制上下了很大的功夫，管理非常严格。
34、西樵山会议上确立了超前的约束机制，成立了监察室。仅2015年及2016年两年就配合司法机关依法拘留、逮捕、判刑78人，其中内部43人，外部35人。
35、实现全覆盖、全方位的巡视。
所谓“全覆盖”，就是要覆盖公司四大产业集团、所有下属公司、所有地区公司以及所有职能部门。
“全方位”，就是要巡视到单位和部门方方面面的工作，包括制度建设、制度执行、人事管理等都要巡视。
资料参考：
1、从恒大七大经营哲学看许氏管理经
2、恒大真相：许家印如何管理89000人？
3、许家印2017-2018年度工作报告
责编：吕娜
