2020年万科地产经营管理30条
3月17日晚，万科发布年度业绩报表，并举行线上推介会。
有关疫情的影响、当下的经营策略，近年变革思路，万科管理层都做了较为坦诚的披露。
我们一并梳理发布会、致股东书的核心要点，以及郁亮近年来的核心观点，还有万科经典的经营管理方法，供大家参考。
战略预判
1、疫情对业绩的影响。
万科2-3月份的销售同比降低了510亿元。全年销售额的影响将在8%左右。
疫情让万科对1万户的客户有交付延缓的可能性，全年的影响大概涉及到3.9万户。
今年的开工比以往年度整整晚了40天，40天就是一年的1/9。
2、郁亮表示：“万科始终是一家危机感驱动的公司”。
2018年的秋季例会，万科的主题词是“活下去”，当时只是出于居安思危的考虑，让我们时刻保持清醒和警惕，但没想到，到今天“活下去”成了特别真实的存在。
3、企业免疫力体现在现金为王，手有余粮。
4、机构预测，万科2020年销售规模有望迈进7000亿人民币的新门槛。
5、未来3-5年，中国房地产的需求不会大变。
提供健康的住宅产品，还是非常有竞争力。
轨道上盖物业、城市更新的发展空间广阔；物业服务在参与社区治理、城市治理上大有潜力；租赁住房、冷链仓储尚有广泛需求。
6、白银时代已进入深水区。
它的特征逐渐清晰起来。从增量到存量、从平衡到极化、从简单到复杂、从单一到全面，这四个方面的变化是从黄金时代到白银时代的主要特征。
7、城镇化过程逐渐进入第二阶段。
无论从客户需求端，还是土地供应端来看，增量都在趋于收敛，对存量价值的挖掘变得日益重要。
8、指望新业务赚大钱，那是痴心妄想，我们未来赚的是小钱。
我们不可能会找到比房地产更赚钱的，目前在财务报表中体现的还很小，但如果基本盘不巩固的话，也不敢做更多的尝试，基本盘巩固之后的产品很强劲。
转型变革
9、没有成功的企业，只有时代的企业。
万科所做的一切变革，都是为了适应时代的新常态。
10、全面转型升级五位一体。
面对经济结构性转型、城市化进程深化、人口结构变迁等中长期趋势，万科主动开启了“战略-机制-文化-组织-人”五位一体的全面转型升级。
在战略上，万科追求与城乡和客户同步发展，从房地产开发商向“城乡建设与生活服务商”转型；
在机制上，以混合所有制为体制基础，推进职业经理人制度向事业合伙人机制的再升级，打造同心同路、合伙奋斗的事业合伙人队伍，共同拥抱新时代的机遇与挑战；
在文化上，继承“大道当然”的文化品格，发展“合伙奋斗”的事业合伙人文化，以共识、共创、共担、共享的理念原则，牵引思维、行为与机制的持续创新；
在组织上，全面重构，以战略方向、文化导向和事业合伙人机制为主线，打造矢量组织、冠军组织和韧性组织；
在人才上，打造奋斗为本、劣后担当，持续创造真实价值的事业合伙人队伍，通过凝聚和激发广大奋斗者来推动事业的不断发展，通过事业的发展来实现全面价值和共同成就。
11、组织变革两大阶段。
第一阶段是：“减脂、增肌、活血”。
把组织、流程当中冗余的结构、环节去除掉，释放出更多的组织资源。
"增肌"是指在实践中强化组织的能力，通过有挑战性的实践，走出舒适区，提升个人、锻炼队伍、增强力量。
"活血"是提高组织和人的流动性，打破原有职能、岗位对人的局限，打通与社会人才资源的连接，为每个任务匹配其所需要的能力资源，也为每个人找到更丰富的发展机会。
第二阶段是：打造矢量组织、冠军组织、韧性组织。
目标一致、任务自洽、力出一孔的组织，是矢量组织；
分工得当、相互补位、能上能下，让场上队员处于最佳状态、发挥各自优势的组织，是冠军组织；
百折不挠、健康强健、敏锐应变的组织，是韧性组织。
经营策略
12、2020年重点三件事情。
第一是对市场环境变化进行更深入的分析，回到基本商业逻辑，探寻在多变环境中可以保持不变的应变方法。
第二是聚焦产品力和服务力，做好精益运营，提升竞争能力和经营效益。
第三是深化组织重建，在实践中检验组织能力与效能，完成事人匹配。
13、2020 年经营策略。
（1）在“以客户为中心，以现金流为基础，坚持合伙奋斗，持续创造更多真实价值，实现有质量发展”的长期经营方针下，以“聚焦产品服务，深化组织重建，巩固提升基本盘”作为年度工作主题。
（2）持续巩固提升基本盘，聚焦产品服务，打造客户愿意买单的好产品、好服务、好项目。
（3）落实精益运营，提高经营效率和效益。
（4）量入为出，做好投融资工作，保持融资安全弹性，保持行业领先的信用评级。
14、祝九胜：定价不是房企的权力，是客户、消费者的权力。
对一个企业来说，定价不是它的权力，价格管理是它的职责，我们认为定价应该是客户、消费者的权力。
“一个企业能做到的就是标价，客户买不买账，他是要拿现金来投票的，所以最终的定价权应该是消费者、客户、购房者。”
集团也不会对一线的价格管理提出干涉，这也是我们长期坚持市场化内在的要求和它的本质含义。
2019年拿地，31%是招拍挂，38%是二手地，31%是一二手联动。三季度的拿地金额比较大一些，是机缘巧合。
张旭表示，“万科将依旧投资围绕着有人住、有人用的项目定位，持续关注人口导入、产业聚集、配套设施不断完善的地区和城市；坚持谨慎投资、量入为出。”
“无论市场怎么恐慌，无论周期怎么运转，我们评判的标准还是以项目为纲，以项目的价值和价格是否匹配，是否是客户愿意买单的产品或者项目，这才是我们投资的原则。”
16、不囤地，土储可售周期2.7年为主流房企中最短。
有息杠杆率低，无息杠杆运作能力强，近年扩张权益层面呈现逆周期。
17、新开工下降。
开发运营会根据在途比、供销比、成销比等指标综合判断。
2020年，新开工较上年有31%的下降。1亿平在建，足够今年的销售。
组织管理
18、郁亮：规模越大,管理要越简单。
19、跟投制度是万科合伙人最基本、最重要的组成部分。
2016年，万科开始实行跟投，目前一共跟投的项目有800多个，去年有140多个项目跟投。跟投将项目和员工连接在一起，为股东和公司创造更多的价值。
跟投制度有效地提高了拿地质量，加快了施工进度，在节约成本方面非常有成效，促进销售也发挥了很好的作用。
20、目前万科已基本完成合伙人制度的1.0版本。
合伙人制度的2.0、3.0版本，设想把产业链的上下游，资金方、土地方，以及总包、设计、营销等都变成合伙人，类似互联网所说的众包、众筹。
万科要成为一个健康组织，以及作为中国企业成为世界级的商业管理案例的可能性。
21、《失控》是我的圣经，改变了我的世界观。
郁亮强调，合伙人制度的重点不是持有多少股票，而是员工与股东变成同一个身份，由此解决了公司管理中客户第一，股东与员工谁排第二的问题，是公司管理上的创新。
构建立体管理机制，通过事业合伙人、股权激励、跟投机制绑定企业和员工形成共同体。
合伙人制度符合凯文凯利的生态系统概念，一定是去精英化，去金字塔架构，建立平台化机制。
22、万科去精英化。
首先组织结构上去金字塔，扁平化；
业务结构上，更加关注普通人，鼓励一线公司去做蓝领住宅；
管理团队要有去精英意识，管理层只不过是合伙人的召集人而已，不分高级、普通合伙人；
而且，员工、干部都是流动的。不做一把手，退到二线岗位上干，奖金可能少了，但可以通过投资分享公司的成长。
23、总部管理平台核心。
消减总部职能放权给区域，实现区域总部实体化，解放区域的生产力。
4个区域总部力量成熟，顺势把总部脑袋变小。
总部由直接事务管控型演变为指挥型，给大家指方向，不需要自己直接指挥执行战役。
各区域情况不同没办法统一目标，也没办法用指标去衡量一线公司的发展水平，而且我们追求均好多项目标兼顾。
目标计划管理
24、1000亿以下是小公司，主要是对标。
在没有形成规模和个性前，模仿和引进很重要。对标可以正确发现问题，这是目标管理的关键。对标，发现短板，补上。万科是每个季度对标分析。
25、1000-3000亿是中型公司，均好性发展是关键。
超越青春期走向成熟的中间过渡阶段。
千亿之后，很多问题你无法用单一手段去解决。统筹资本结构、治理结构、公司战略、人文化/管理团队、产品研发、生产、品牌，都需要均好性建设。
速度/规模不下降前提下，把质量、效益起来。规模是优势（影响合作者质量与合作成本）、速度是能力，质量和效益是根基。
26、3000亿以上是大公司成熟阶段，目标是基业长青。
大公司要学会分享，与合作伙伴、员工、股东、客户、社会分享。如果自己好了别人不好，那你走不远。当你是大公司，外界对你的要求也高了，你不担当人家就讨厌你。
27、CEO的关键：
公司战略性目标确定、统一经营团队共识、理清组织业务重心/权责边界/配合关系、滚动计划推进。
28、计划管理：
（1）月度例会还要解决未来3个月的经营安排问题，滚动实施。
（2）季度会议，修订一次跨度为6个季度（一年半）的滚动经营计划。
（3）每年（9月份/10月份），检讨未来3年的事业计划书。
29、企业运营管理：
（1）目标分解，一步步加码达成阶段目标，最终完成终极目标。
（2）行为分解，为目标做执行准备。
30、执行力的理念是上级推卸责任给下级很便捷的手段。
1、万科2019业绩推介会
2、万科2020致股东书
3、郁亮新愿景：贡献世界级商业管理案例
4、解构郁亮的万科管理
