房企项目的偏差管理策略与应用分析

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偏差管理的目的，就是监控在实际工作中公司标准的执行情况，获得反馈来规范工作流程或优化标准，从而保证组织目标能够达成。

概述：

偏差管理

1、什么是偏差管理？

偏差管理，是指未达到标准的偏差。

偏差管理的过程，就是为了实现公司的目标，员工按照公司制定的相应标准开展工作，工作执行过程中发现问题、分析问题原因、最终解决问题或是调整标准以便继续开展工作的持续过程。（如图1）

图1 偏差管理工作流程图

2、为什么要进行偏差管理？

偏差管理的目的，就是监控在实际工作中公司标准的执行情况，获得反馈来规范工作流程或优化标准，从而保证组织目标能够达成。

只要公司定了目标和执行标准，并且按照标准开展实际工作，就会出现偏差，就需要对偏差进行管理。

偏差造成的原因主要有2个方面：一是，未按标准执行导致了偏差的产生；二是，标准本身不明确或者有问题。

管理方法：

明确管理内容，采取三个阶段的管理方式

1、C企管理方法：事前、事中、事后管理，抓节点、控流程、管指标、看成果

标杆企业以房企前15强的C企为例，该企业的偏差管理主要采取的是如下方式。

（1）管理方式

事前：明确标准。

事中：控制执行偏差。控制方式分为3种：强控、弱控（原则上不允许超出标准，特殊情况需要申请）和只监控不控制。这3种方式的具体概念会结合后面具体案例说明。

事后：记录执行情况，进行偏差分析。

（2）管理内容

包括节点任务事项、任务成果、工作流、项目核心数据指标等。

2、设计专项计划偏差管理：明确节点任务事项及任务成果

（1）管理内容：节点任务事项、任务成果

（2）管理方式：

a. 事前定标准

任务标准：明确集团需要管理和考核的节点任务。

成果标准：明确每个任务的成果及成果要求。

工期标准：明确任务的标准工期。

b. 事中控制执行偏差

任务控制：严格控制任务项的名称和数量，项目人员在编制项目设计计划时，必须引用设计计划模板，不能新增和修改任务项（强控）。

成果控制：每个任务的成果及要求、成果格式固化到设计计划模板中，任务中的成果上传后才能发起审批流程，但是目前不控制任务下的所有成果必须上传，因为有些特殊情况可能不是所有的成果都需要提供（弱控）。

工期控制：集团提供任务的标准工期，可以根据项目实际情况进行更改（只监控不控制）。

但是项目节点任务中有些和运营大节点有关联的关键节点任务的工期不能进行调整和更改（强控）。

c. 事后记录执行情况，进行偏差分析

成果：C企记录每个任务实际上传的成果情况，根据上传的成果内容与集团定的成果标准进行偏差对比，查看是否有漏掉的成果，或是部分地区不适用的成果要求。

针对可以完成的成果，但是没有完成或是漏上传的情况，定期进行通报。

针对部分地区不适用的成果要求，则需要在集团的设计计划模板里调整相应的成果要求。在标准执行过程中，如果发现地区的政策有变化，造成了偏差需要调整标准，则设计计划模板里的成果要求也需要进行调整。

工期：每个任务的计划工期和实际工期按项目维度进行记录，周期性（按季度）分析计划工期和实际工期的偏差，可缩短工期节点任务，或需延长工期。最终在设计计划模板里进行优化调整。

3、设计费用偏差管理：梳理关键核心指标及工作流程

(1)管理内容：关键核心指标、工作流程

(2)管理方式：

a.事前定标准

限额标准：“可售建筑面积单方限额”的标准。

C企针对住宅类项目的“可售建筑面积单方限额”这个核心指标制定了相应的限额标准，而这个标准的制定又综合考虑了项目的产品定位、城市属性（一类、二类等）、产品线的要求以及业态情况等多种因素。

每个项目在上报设计费用时，需要填写该项目的“可售总建筑面积预估单价”，这个指标不能超过“可售建筑面积单方限额”。

在公司制定设计费用限额标准的时候，也可以根据自身情况综合考虑，选择适合公司的核心指标，选取不同的维度，制定适合的设计费用限额标准。这个标准的制定不是设计一个部门的事，需要多部门交圈才能够制定得比较准确。

工作流程标准：关于项目实际设计费用的使用情况，C企有规定，在项目选择各类供应商签订合同之前，必须要先做好整个项目的设计费用规划。

规划需要明确到设计费用小类，将这些设计费用合理分摊到具体的供应商后，才能允许项目和这家供应商签订设计合同。

b. 事中控制执行偏差

“可售建筑面积单方限额”控制：在项目人员制定项目总体设计费用的时候，参照集团的标准执行，原则上不允许超出集团规定的相应指标限额，如果有特殊情况，则需单独申请，批准后方可执行（弱控）。

工作流程控制：为了有效控制项目人员按工作流程的标准进行操作，项目人员必须先做好设计费用，然后将设计费用及设计类别分摊到具体的供应商，只有完成了以上2步，才允许在线上签订合同（强控）。

c. 事后记录执行情况，进行偏差分析

“可售建筑面积单方限额” ：在实际管理过程中发现，大师类的项目，如扎哈设计的项目，设计费用肯定是会超出限额，那么针对这类项目，可以单独设立标准，或是一事一议，再或是暂时不设置明确的标准，积累经验后再做考虑，毕竟大师类项目还是占少数。

4、面积偏差管理：关注核心数据指标及审批流程

(1)管理内容：管理核心数据指标、管理审批流程

(2)管理方式：

a.事前定标准

核心数据指标的偏差标准：相邻面积版本间“可售建筑面积”的偏差标准。

C企对于住宅类的项目，有6个版本的面积指标需要项目人员进行填写，这6个面积版本相当于项目中的6个重要阶段，它们分别是“投资版”、“定位版”、“战规版”、“工规证版”、“房产预测版”和“房产实测版”。

集团规定相邻面积版本间可售建筑面积的偏差需要在±500㎡的范围内（比如投资版和定位版之间的可售建筑面积差值），否则属于重大的偏差。

值得注意的是，这个偏差的标准是±500㎡而不仅仅是-500。为什么超出500的也需要管理呢？

原因是，虽然对于销售型的项目来说，可售面积多了500是好事情，如果每个面积版本都比上个版本多500更是好上加好。

但是这个情况也会反应出一个问题，就是项目前期定的指标可能太低，所以虽然这个情况发生不多，但是对于这方面C企也是进行了监控和关注。

b.事中控制执行偏差

“可售建筑面积”：项目人员将面积指标在设计系统上填报完成并且发起审批时，如果可售建筑面积的偏差超过了±500㎡，允许提交审批，只是审批流程会不同，需要走集团总裁审批。所以项目人员在计算和填报面积指标时，会特别注意（弱控）。

c.事后记录执行情况，进行偏差分析

“可售建筑面积”：在事后分析时，C企会将6个面积版本的可售建筑面积以及每2个相邻版本的差值都进行记录，方便日后进行统计和偏差情况的分析。

信息化落地：

定标准，控偏差，记录分析

上述内容都是关于标杆企业偏差管理的方法。如果这些方法都需要人工管理，一方面工作量巨大，另一方面，强控的管理方式，不管如何明令禁止，若无有效的控制手段，也会有员工犯错，造成不必要的沟通成本和时间成本。

所以，需要信息化工具来帮助企业进行有效的偏差管理。

1、设计专项计划：任务、工期、成果的偏差管理应用

C企的偏差管理在设计系统里的实际落地应用。

（1）事前定标准：明确任务、工期、成果的标准

任务和工期标准：明确区域集团设计计划模板的任务项、任务名称以及计划工期。

其中，可设置成熟的标准工期，暂无标准工期的设置默认为1，根据日后项目实际情况统计出标准工期再进行优化调整。

其中“概念方案启动会”这一类和运营大节点有关联的任务（图2中标红的任务），在项目人员引用了设计计划模板编制项目计划时，不允许调整计划时间，这里的计划时间则是从计划运营系统通过接口的方式来获取。

图2 运营大节点关联任务示例图

成果标准：设计计划模板中明确了任务的成果要求，图3中的这些选项和文本内容都可自定义。

比如下面的【成果名称】，除了规定成果内容，还可以规定成果要求的格式，比如PDF、excel等。

标准越清晰，项目人员的在开展工作时，出现偏差的可能也会越小，所以集团人员在制定标准时，需要考虑得更细致和全面。

图3 自定义选项和文本内容操作示例图

（2）事中控制执行偏差：对任务偏差、成果偏差的控制

任务偏差控制：项目人员在引用了集团的设计计划模板编制项目计划的时候只能调整时间和责任人，不允许新增和删除任务，其他内容也一律不允许调整，这样也就避免项目人员在执行过程中可能由于误操作造成不必要的偏差。（如图4）

图4 项目计划编制页面示例图

如果设计计划模板里没有涉及但项目上需要内控的节点任务该如何处理？是否需要上系统？这其实就是集团如何应用系统工具。

对于C企来说，集团只抓关键的20多个节点任务，其他项目控制的节点任务由项目人员进行管理。

当然，如果企业有其他的诉求，需要把系统作为一个计划管理工具提供给项目人员使用，让项目人员可以新增任务，爱德数智设计系统完全可以做到。

再比如，不同区域、不同业态的设计计划模板会有差异，该如何处理？

企业可以内置多套设计计划模板，不同设计计划模板里设置不同的节点任务项，项目人员在引用设计计划模板时，根据项目情况选择对应的设计计划模板就可以解决。C企也有多套设计计划模板。

成果偏差控制：每个任务的成果及要求、成果格式固化，任务中的成果上传后发起审批流程。（如图5）

图5 任务成果提交审批系统示例图

（3）事后记录执行情况：进行成果和工期的偏差分析

成果：针对成果的实际完成情况，C企会定期通报，系统输出如下表格，每个项目的所有节点任务项应上传交付物（交付物就是任务成果）和实际上传的交付物都会统计到表里，C企在根据项目的实际情况进行绩效考核。（如图6）

图6 交付物统计表

工期：在项目人员完成项目设计计划的过程中，系统会记录项目计划和实际的结束日期和工期，多个项目积累后，集团可以根据这些经验数据对工期进行分析，进而优化和调整相应的标准。（如图7）

图7 项目计划/实际工期统计表

2、设计费用：“可售面积单方限额”和工作流程的偏差管理应用

（1）事前定标准：制定“可售面积单方限额”和工作流程的标准

可售面积单方限额标准：首先需要制定可售面积单方限额的标准，如图8，并且将这些标准内置到设计系统，下图截取了一部分数据作为示例展示（非真实数据，仅作为示例参考）

图8 可售面积单方限额标准示例图

（2）事中控制执行偏差：对“可售面积单方限额”和工作流程的控制

“可售面积单方限额”控制：项目人员在规划设计费用的时候，需要在系统里填入下表内容，如果可售总建筑面积预估单价超过了可售面积单方限额，系统会给出如下提示。

针对这块内容C企目前没有强控一定不能超过。如果企业需要强控，系统也可以实现。（如图9）

图9 可售面积单方限额控制系统示例图

工作流程控制：C企的签合同是在成本系统进行，在签订合同之前，“设计费用分摊表”页面里的具体供应商做了哪一类的设计。

委托设计面积和预估实际费用金额都必须在设计系统填写并且提交之后，这家供应商的信息和对应项目的信息才会通过接口传输给成本系统，项目人员才能签订合同。

否则在成本系统里，该项目下的这个类别是无法显示这家供应商的信息，因此项目人员也无法跟这家签订合同。通过这种方式，C企强控规范了工作流程，实现了工作流程的无偏差。

（3）事后记录执行情况：进行“可售建筑面积单方限额”的偏差分析

“可售建筑面积单方限额”分析：在事后分析时，C企会统计每个项目的“可售建筑面积单方限额”与“可售总建筑面积预估单价”的对比情况，以优化设计费用限额，针对超出限额偏差过多的项目，还需要单独分析原因。（如图10）

图10 可售建筑面积单方限额系统示例图

3、面积指标：“可售建筑面积”的偏差管理应用

（1）事前定标准：制定“可售建筑面积”的偏差标准

对于住宅类的项目C企有规定相邻面积版本间可售建筑面积的偏差需要在±500㎡的范围内（比如投资版和定位版之间的可售建筑面积差值），否则属于重大的偏差。在爱德数智设计系统里也会把这个标准内置到系统中。

（2）事中控制执行偏差：对“可售建筑面积”的控制

项目人员在提交当前版本（比如房产预测版）的面积指标时，如果与上一版本的“可售建筑面积”的差值超过了±500㎡，则系统会给出如下系统提示，提醒项目人员注意，避免因为数据错误或是误操作造成偏差。（如图11）

图11 系统差值偏差警告示例图

（3）事后记录执行情况：进行“可售建筑面积”的偏差分析

虽然C企目前只对“可售建筑面积”进行了偏差的管理，但是C企对所有的核心面积指标都做了记录和偏差的统计，好处是如果日后需要对其他的面积指标进行偏差管理，那么“米”就是现成的数据，接下来就是如何“炊”的问题。

所以建议房企在应用设计系统的时候，数据一定都要提前积累，公司在发展过程中积累，否则回头再进行统计，会造成数据可能遗失，成本也会高出很多。（如图12）

图12 系统不同版本的可售建筑面积差值记录示例图

以上内容就是关于C企设计管理中偏差管理的方法，以及借助信息化有效落地的经验。

4、落地优势：标准清晰、降本增效、数据分析

偏差管理通过信息化落地，有3个很明显的优势。

（1）标准清晰

信息化建设有一个基本的要求，就是一定要标准清晰，规则明确，系统才能准确判断，其中的算法其实是一套复杂的标准。

之前提到的偏差管理中，建立标准是基础。通过信息化将线下的业务标准落地，可以让公司制定出清晰、可衡量的标准。

（2）降本增效

清晰可衡量的标准落地到信息系统后，项目人员能清楚知道按标准来开展工作。

过去，公司制定了一套制度和标准，需要反复宣贯、培训和解释说明，或许项目人员还会犯错，再加上不断的有新员工入职，就需要公司给新员工培训。

这样的方式对于公司员工的前期学习、培训成本，以及执行过程中的沟通成本都特别高。

通过信息系统，可以很大程度解决这个问题，因为标准要求都已内置到系统里，员工学习公司制度要求后，在日常执行工作时，只要按照系统的提示要求和信息系统内置的标准步骤操作，就可以完成整个工作。

大大减少了学习、培训和沟通的成本，提高了公司的整体效率。

由于不符合标准的工作根本不允许在信息化系统中进行后续操作，大大提高了审批内容的质量和效率。

（3）数据分析

数据统计并按要求分析，这是信息化系统最擅长的工作，不做过多阐述。

5、注意事项：明确管理内容，减少变更频次

关于偏差管理在企业实际工作中的信息化落地，也有一些需要注意的事项。

（1）企业要根据自身规模和情况来采取不同的方式进行偏差管理

大企业——把握“抓”和“放”有度

地产百强企业，各家企业的管理方式都不尽相同，主要就是要把握好“抓”和“放”的度，哪些要强控，哪些要弱控，需要权衡。

中小企业——指引，监督

针对中小企业，一方面可以向百强房企学习；

另一方面也建议如果不是特别需要强控的管理措施，在标准试行期，先进行“弱控”使项目人员比较容易接受，在项目人员形成习惯后，再逐步强化管控。

对于集团来说，也可以参考项目的实际执行情况，先观望、试点几个项目，再决定后续的管控模式。

（2）所有管理内容先线下磨合，再线上信息化

管理措施一出台就直接上信息系统，会出现两个方面的原因。

一方面容易造成水土不服，导致项目人员由于实际工作执行不下去而完全无法使用系统，浪费资金；

另一方面，大多数管理措施就和做方案设计一样，要做好需要调整的心理准备，员工度过磨合期，管理措施趋于稳定再上线到信息化系统。

这样做有两个好处：

一是，管理内容已经明确，信息化系统的开发周期会缩短，能尽快保证系统上线；

二是，变更的频次不会太多，幅度也不会太大，系统的开发成本和变更成本自然减少。

局限性：

不反映本质、维度单一、无法决策、需要协同

其实偏差管理只是万千管理手段中的一种，所以也存在局限性，比如：

1、偏差不反映问题本质

偏差只是现象、症状，不是结果，更不是问题的本质。企业在发现偏差后，一定不要“头痛医头脚痛医脚“，要找到问题的本质，从根上解决问题。

2、偏差管理的维度单一

需要结合其他的手段才能将价值发挥到最大。

就像查理芒格说，“你不能有锤子就看什么都是钉子”。偏差管理也必须要结合其他的管理手段，比如绩效考核、激励机制等。

3、系统提供的只是一个工具，无法进行决策

系统提供的主要是客观的数据，系统不能代替人来决策，所以最终的决策工作还是要人来做。

4、标准制定需要多部门协同

从偏差管理的标准制定这个环节来看，比如前文提到的设计费用的标准制定，仅仅依靠设计一个部门“拍脑袋”确定肯定是不够准确，需要多部门交圈才能得出相对合适的标准。

总结

本文分享了一些标杆企业偏差管理的方法，希望房企能找到适合的管理方法，毕竟每家企业的基因不一样，还要因地制宜。

另外，房企还需要根据自身的发展，阶段性地调整管理方法，因为企业不同的发展阶段会出现不同的问题。

还有最重要的一点是，企业目标。任何管理方法都只是手段，最核心的问题是管理的目的和效果。

总之，没有最好的偏差管理，只有最适合的。

责编：吕娜