设计管理标准化：地产开发提速保质的关键抓手
结合数智化的 IT 平台与工具，深度解读产品标准化如何在企业得到很好的应用？
设计运营标准化的实现，如何助力企业的规模化发展和项目运营的保质提速？
当前不少标杆房企已将产品线作为公司的重要战略。
万科在多地建设四季花城，绿城旗下的“玫瑰园”别墅产品已布局全国 15 个城市，恒大的华府系列、绿洲系列、金碧天下系列也在各地“开花”。
不得不说，无论市场遇到何种周期性变化和宏观政策影响，企业想要占领市场，必定要加强产品标准化运营。
房企通过在不同城市前期市场需求、精准规划定位，在产品质量和规划建造上统一标准，形成多个地域、多盘联动，对外凸显品牌形象，对内为企业扩张提供有力支撑。
产品竞争力是企业核心竞争力之一。
提高产品力的途径除创新外，产品线开发也是方法之一。
诸多标杆房企已用实践证明，产品线开发可以在根本上降低开发成本，提高开发效率。
走老路到不了新地方。产品线开发的基本逻辑是标准化，是否通过标准化提升设计运营能力？
如何通过设计标准化达到产品标准化，确保产品线战略和产品线成果落地？
如何衡量落地效果？
这些问题都是需要实际面对的情况。
当前，房企的设计管理主要集中在产品标准化管理和设计运营标准化管理两方面（如图1）。
图1 设计管理两大工作
产品标准化：关注标准沉淀，通过标准化体系、标准库沉淀、标准化应用，加快设计人员工作效率。
设计运营标准化：站在整体运营角度管理相关的任务流程、面积指标、费用、设计资源等。
以设计任务为核心，构建统一集成的工作环境，促进设计协同，实现项目精细化、数字化、全过程和全方位的一体化管控。
产品标准化：
设计全周期 6 大环节，形成管理闭环
设计管理实践中常出现以下三个问题：
缺平台：缺少有效易用的平台，高效推广现有标准化研发成果；各区域的自有标准缺少统一平台进行经验高效分享。
缺效率：标准化成果发布与应用以线下为主，效率低且安全性差。
缺分析：难以了解各一线项目对标准化的应用情况，不利于针对性优化。
为解决以上问题，可通过设计全周期管理，结合产品标准化沉淀与项目设计应用，实现项目设计全过程的规范、提效。
当前行业中产品标准化管理的主要提升体现在以下 6 个方面（如图2）。
图2 产品标准化管理 6 大提升
1、优秀项目库——提高优秀项目分享效率
传统的电话、邮件分享模式，效率较低；
且单一的成果库虽可解决产品设计成果的积累问题，但由于缺乏结构化的分类与分析，无法真正转化为经验，较难快速标准化复制。
通过结构化分析大量的成果资料，按照建筑、景观、室内、快建、示范区等专业维度沉淀优秀项目成果库，并根据企业自身情况形成相应的产品系列；统一的平台，利于提高优秀项目分享效率。
2、产品线与标准化库——提升数据采集效率
通过统一平台打通项目一线与集团、区域间的信息互通，高效统计管理指标，有效传递信息，提高设计控制力。
3、管控平台——提升项目设计控制力
通过管控平台落实项目计划，规范计划执行，沉淀成果资料，提升项目设计控制力。
图3 项目各阶段可视化监控
根据图3得知，编制完计划后，从启动会开始，均可在平台上监控每一步；按照节点所属专业上传项目资料，填报完成情况，最终统计按时完成率，实现对项目设计的控制力。
4、资源管理——监控资源使用与服务状态
通过设计资源应用与评估，即时掌握设计资源（主创团队）的使用情况、服务质量、线上存储供方信息。
V 企旗下拥有 12 家设计院，如何均衡每家设计院承担的项目数？
该企的做法是，从“合同签订 - 结算”作为服务时间统计设计院产能，在可承担的情况下提供项目，若超出则选择其他设计院。
5、知识平台——加强知识共享
J 企下设的 12 个区域情况各有不同，如华北区域的业绩、复制率较高，东南区域复制率低、但创新率高。从整个设计层面来看，存在 2 个问题：
不同区域相互间信息传递效率低，项目资料易流失；
内部设置项目库、标准化库、管控平台、知识平台等多个平台，需从不同平台查找资料。
通过统一平台，培训资料、专题研究、竞品资料等知识类文件均可在线发布与便捷浏览下载，加强知识性文件的集团化共享（如图4）。
图4 统一平台加强信息共享
6、交流平台——促进经验互动与沉淀
通过分板块的论坛形式，对工作类、技术类经验问题进行便捷交流与互动，通过积分机制与奖金挂钩，调动员工积极性。
运营标准化：
固化全流程 6 大阶段核心任务
设计管理是房地产开发中最重要的业务环节，是地产公司产品战略的重要保障，但常出现以下问题：
跟踪难：设计进展及各方面指标执行情况难以及时有效跟踪。
留存难：设计成果难以及时存档，项目资料遗失情况常常发生。
分享难：优秀项目缺少平台高效传递经验。
统计难：项目设计运营指标统计效率偏低，无法及时支撑管理决策。
目前地产公司设计运营主要围绕项目全过程的需求开展（如图5）。
图5 设计运营 6 要素
1、可研评审阶段——计划管理
该阶段主要重点是进行初始化可研面积指标；
拟定产品线与项目挂档；选取设计资源；预估设计费用。
设计任务管理是对每条任务进行处理，通过模板明确需要上传的成果、输入条件、输出内容等，在线确保每个任务的真实性。
设计任务管理是项目设计运营呈现的核心，也是项目设计过程管控的载体，可承载各类工作事项。
如线上登记土地获取时间、可研面积指标填报，通过数据形成业务数据化过程。
L 企将所有设计任务在轨道图上生成可视化的项目进展，除可清楚看到专业、责任人、里程碑节点外，还能查看设计进展程度。
某央企通过将成果库与任务关联，处理任务时将具体工作和标准结合，形成一一对应关系，以便指导一线责任人开展相应工作。
2、概念设计阶段——面积指标变化
该阶段主要是完成概念设计：明确设计计划；面积指标回顾；设计费用回顾；明确挂档配置；确定设计效果。
设计部门更多关注的是面积指标变化，通过对比，呈现不同版本间的差值，并提示预警（如图 6）
图6 面积指标出现变化即提示预警
3、方案设计阶段——产品配置
计划完成情况回顾；面积指标回顾；设计费用回顾；挂档配置回顾等。
目前行业中产品配置有两种方式：
J 企借助“购物车”选配标准化模块；
L 企则在此基础上添加“价值落位表”（每个模块体现的价值），以此决定单方设计费成本。
此外引用模块时，如缺乏支撑性文档，可通过创新研发，进行复制、创新。
4、施工图评审阶段——资源管理
跟踪费用执行情况。计划完成情况回顾；面积指标回顾；设计费用回顾；挂档配置回顾等。
任务平台中可在各阶段选择不同供方，方便记录也可反向识别供方正在合作的项目，以衡量工作饱和度；
通过项目履约评估结果，得出年度评价结果并整体任务排名，作为日后选择设计院的依据。
对于过程中的费用执行情况， N 企的成本管控模式 - 标准、预算、签约、付款。
即基于物业类型的单方设计费标准，结合项目实际面积，计算设计费用上限，同时进行合约分派，编制预算；
再根据预算签署合同，规定合同签约不能超过预算，付款金额不能超过合同。
通过以上四个环节的层层把控，N 企将设计费用控制在范围之内。
5、项目施工阶段——成果回顾
基于任务沉淀，每个任务通过相应的输出、输入成果，形成项目资料库，辅助设计部门成果追溯，并回顾整体计划达成情况；
预测并实测面积指标；设计费用执行；设计效果实现情况等。
6、项目后评估——数据统计与分析
即通过数据业务化来反映业务的实际情况。
以 L 企为例，总部建议设计人员在线上登记或沉淀资料的任务事项是 41 项，首页展示 7 个运营节点。
总部通过首页可看到区域的项目开始、进展情况、整体项目标准落位率、任务按时达成率等。
还可通过“更多”点击了解整体设计运营看板情况。
该企还关注设计人员的组织效能、专业线评估。
其中组织效能主要通过岗位人员、司龄、职级、项目人员配比及人员效能等分析，便于总部均衡调配；
专业线评估则从进度、质量、成本、标准落实、价值贡献 5 个纬度进行评估得分，并根据相应权重生成表格，最终计算总得分。
不少标杆房企设计部门还非常关注指标数据的采集。
数据展示：一线人员执行任务并汇报整体进展后，总部直观了解项目是否开始及当前进展情况。
复制率统计：区域公司、城市公司乃至项目对标准化的使用情况，通过线上应用设置的公式，自动计算复制率，减轻工作人员负担。
根据以上层面，从一线到区域平台、集团总部，产品管理平台可发挥互联作用，达到信息高效采集、及时传递。
总结
产品是影响房企业绩的首要因素，而产品标准化是房企规模化的助推器。
当前无论是标杆房企，还是区域型深耕房企，都已经大力发展产品标准化。
而随着国家大力发展装配式住宅，产品标准化必将进入一个加速发展时期。
责编：吕娜
