三大预控标准：这家4000亿级房企，线上大运营“够硬核”

从行业角度来看，房地产发展已经从增量市场转化为存量竞争市场，企业要有明确的内部增量提效、精细化管理目标。

V 企布局房地产上、下游业务，坚持区域聚焦、城市深耕战略，积极拓宽投资管道，加强土地资源储备，优化供货节奏，助力实现规模质量双增长。

业绩规模快速增长，倒逼企业不断提高综合运营能力，优化升级组织架构和管理体系。在此背景下，V 企提出精细化大运营管理的一系列预控、预管措施，通过信息化手段实现管理场景线上化，落地预控管理标准，辅助并保障战略目标达成。

框架：三大运营标准，四大管理标准

V 企运营管理的核心要义是以战略视角为起点，构建公司全流程、全维度神经系统。

V 企提出两个阶段性目标：

一是从层级角度来实现项目、区域、集团各层级专业条线之间的信息对称；

二是从横向角度使成本、财务、营销、运营间的信息互通有无，促成战略目标的落地和实现。这往往会面临数据和管理两个核心难题。

■ 数据难题：主要是数据标准缺失，存量不清，各数据颗粒度不一致、精度不足，使数据在部门与部门、层级与层级之间传递时往往会失真。

■ 管理难题：大量数据处理会衍生对应的管理问题，因为数据传递，从一线人员统计报表到集团管理人员的经营决策的整个流程过长、费时费力，从而导致管理效率低下。

数据庞杂加之数据留存过程中可能失真，导致经营决策的依据往往不一致。要施行大运营体系并达成战略目标，V 企要从三个维度落地解决。

第一，构建线上运营管理标准框架体系。

第二，在构建运营管理框架体系的基础上，优化运营管理标准。

第三，通过管理场景落地，落位对应的管理标准。在落位过程中，最核心、最重要的是一系列预控、预演职能的达成。

从运营管理标准框架体系出发，房企需要结合管理场景形成三大运营标准、四大管理标准。

运营框架与运营体系的搭建，不是一个从无到有的过程，每家企业都有自己的运营管理标准，问题在于是否形成体系。

V 企的运营管理是，以企业发展内核和财务指标为导向，以现金流和利润为抓手，以计划管理为主线，实现项目全周期及各专业条线的高效统筹管理。

为保障运营成功，房企需要在运营管理机制的基础上形成相应的管理标准，实现预控。

管理机制或管理标准，通过一系列量化指标，进行机制落位。从房地产开发链条来看，标准或指标在各阶段的表现是管理场景。

比如，V 企拥有一系列动态管理机制，形成项目经营计划、管理标准，通过月度经营沟通会的指标表现，以及月度运营报告、风险周报、动态预警等管理标准或阈值标准，落位管理机制。

V 企在巡查方面会形成一系列巡查机制，比如编制巡查计划、巡查要点、巡查考核评价标准。落位标准的过程包括综合巡查、专项巡查、例行巡查等，房企需要反复通过量化标准落位其机制，即管理场景的预控机制（见图12-1）。

最后，结合管理场景形成企业运营管理标准整体框架，即三大运营标准、四大管理标准（见图12-2）。V 企的运营标准从量化角度进行考核，管理标准则从定性机制上进行完善。

V 企通过对运营管理标准框架进行梳理，建立了符合自身发展的运营管理体系，并运用信息化手段实现管理场景线上化，让经营更加智能。

标准：三大运营标准形成线上大运营预控管理体系

运营、管理标准整体框架建好后，房企需要对其运营标准进行梳理、提炼和总结。

公司经营卡位标准、项目运营卡位标准、项目经营计划管理标准三大标准构建了整个大运营预控管理体系。三大运营标准相辅相成，对整体运营把控或风险预控实施有效保障，辅助目标达成。

其中，项目经营计划管理标准包括预算计划、项目经营计划，系统层面表现为预算系统或计划管理系统、ERP（企业资源计划）系统，落位企业年度目标或项目整体管理目标。

项目经营计划管理因为只针对某一项目定量考核，所以具有一定片面性，无法在项目与项目、公司与公司、行业与行业之间形成横向比对。因而，它对整体运营把控或风险预控没有进行很好的保障，无法评测项目是否处于健康状态。

在此基础上，房企引入的项目运营卡位标准可以很好地弥补横向比对，或评判项目运营机制的好坏。比如，项目定位为现金流型、均衡型还是利润型，是一线还是三、四线。定位和区位不同，项目运营卡位标准也不一样。

此外，房企还需引入公司经营卡位标准。项目运营卡位标准和项目经营计划管理标准是从项目层级评价运营好坏，如果站在更高层级（如区域或集团）来看，那么单项目运营成功并不意味着公司是健康的。

比如，在某个阶段或区域，为进入市场、完成短期目标而运营一个项目，项目指标、各种表现非常好，但公司经营却并一定健康，因为该项目可能严重透支公司资源。

所以，除预控项目是否按照正常卡位标准进行外，房企还需公司经营卡位体系来做平衡。

公司经营卡位标准、项目运营卡位标准、项目经营计划管理标准的构建思路，主要围绕战略目标而展开，评价战略目标有规模和利润两个维度。

V 企定位的战略目标十分明确——三年冲击重回行业前十，这要有高复合增长率和合格的净资产收益率。因此，V 企提出未来几年复合增长率为20%，合格的净资产收益率为15%。

1. 公司经营卡位标准：健康下限比上限更重要

对于公司经营卡位标准体系的搭建，企业可以从四个角度加以评判和收集。

■ 评价维度选取：从行业价值链出发，梳理开发各环节核心评价指标，形成价值链层面联动评价指标体系，再将各项指标按照公司经营评价四大维度（盈利、运营、风险和发展）进行分类。

■ 企业经营关注指标：以目前关注的核心经营指标为基础，比如销售、回款、方案批复、预售证、施工证、首次开盘、股东投入回正、竣备、交付、投资货值、新增融资、归属母公司的净利润、利润总额等。V 企从销售、投资、利润等角度把经营指标分为四大类，形成四类企业关注指标。

■ 借鉴行业标准：从经营评价四大维度，借鉴行业通常关注指标，在价值链分析所得指标的基础上进行适当增补，最终形成整体公司经营卡位标准指标体系。

■ 评价指标可获得性：制定一系列标准后，如果数据无法支撑做相关分析，那么标准则是无效的。所以，房企要做数据探源，寻找指标可获得性，形成一系列评价标准。

公司健康经营评价标准从盈利、运营、风险和发展四个维度进行梳理。在指标选取上，以当年销售目标为基础，明确供货、存货、开发管理核心指标。

若要达成当年合同销售额，房企就要看年度新增供货和存货情况，通过比对供存货与合同销售额，关注存量去化率、存销比、长期库存比以及新增去化率等标准（见图12-3）。

再往前推，若要达到当年新增供货及存货标准，房企就要关注开发阶段年度货值和年度新开工货值分别有多少。因此，比对开发与供货，房企需要关注在建比和承销比两个比率，通过层层往前、往后推导，形成每个阶段核心指标之间的比率标准。

房企在建立公司评价标准时，更多是从比率维度出发，只有以百分比呈现的比率才能更好地做横向比对。房企需要从盈利、运营、风险和发展四个维度形成公司整体评价标准，梳理出一系列指标（见图12-4）。

完成指标梳理后，房企要筛选适合公司经营方向、经营定位或较为关注的指标。

V 企非常关注净资产收益率，因为净资产收益率是衡量企业经营绩效最复合的指标，它能够很好地体现公司经营质量。

房企可以通过把净资产收益率拆解成收益、股东投入情况以及风险、资产负债率红线等，分析企业赢利能力、经营效率、风险把控、发展潜力等维度，评价监控企业复合增值率。

净资产收益率是核心展示指标，也是实现预控、公司卡位标准的核心指标。

梳理出指标后，怎么设置公司健康上限或下限（公司的健康区间）更为重要。

V 企的梳理方法比较简单：通过历史数据收集片区过去几年卡位标准的上限与下限，在此基础上，对标战略目标，确定每个指标的提升比例。

V 企梳理出盈利、运营、风险和发展四大维度后，主要聚焦核心指标，比如盈利维度关注毛利润率，运营维度关注供销比，风险维度关注资产负债率，发展维度关注复合增长率。

梳理健康区间下限可依据历史数据，再通过核心指标健康区间下限进行推演，使得战略目标能够达成；健康区间上限则有更多弹性空间，通过分析调整某些参数，或者根据公司年度目标合理制定指标提升比例，设定健康区间上限。

如表12-1 所示，对于整体公司经营卡位标准，下限比上限更加重要。

公司经营卡位标准有两大价值。

第一，通过经营卡位，进行价值链联动分析，房企可以快速找到经营问题所在，以便采取应对措施。

第二，将卡位标准与目标经营实时并行分析，判断经营目标实现情况是否在健康区间范围内，能够更好地实现经营目标达成及对经营过程纠偏的目的（见表12-2）。

2. 项目运营卡位标准：聚焦项目层级运营

项目运营卡位标准的指标梳理思路主要围绕规模和利润两个维度（见图12-5），聚焦项目层级运营，思考项目核心管控方向。

首先，从规模维度来看，通过自有资金与前融杠杆、地货比、供销比等系数得到单一项目最终合同规模。再比对自有资金到杠杆之间的系数，我们可得出合同规模维度的项目卡位标准。

其次，从利润角度出发，常规净利润= 收入- 成本- 费用- 税金。从一系列卡位里，我们可得到费率、单方成本、税负率等评价指标。

最后，形成项目运营卡位标准，主要从六个维度看，即投资、设计、运营、营销、成本和财务资金（见图12-6）。通过卡位梳理得出的结果跟公司评价标准差不多，其指标维度均从比例角度进行评价。

以绝对值比对没有太多参考价值，因为项目卡位评价标准也包含一系列指标，除周期类指标外，也可能包括节点与节点之间的指标，还有其他一些阈值指标，这样比率关系才能更好地支撑其评价运营效益和效率。

梳理指标是第一步，第二步定位项目卡位更为重要。行业内一般会用到现金流型、均衡型、利润型以及其他类型，V 企有自己的定位标准。

例如，现金流型定义的股东内部收益率大概是20%，运营效率为5个月，从拿地到开盘，存销比是3~6，净利润率控制在6% 以上。V 企除评价现金流型、均衡型与利润型以外，在一线、强二线、二线、三线及四线城市分别设置对应的项目卡位标准。

跟公司卡位标准相类似，V企关注的也是若干核心指标，如股东内部收益率、拿地—开盘周期、存销比、净利润率等，以及对应梳理出的评价标准（见表12-3）。

项目运营卡位标准有以下三个核心点（见图12-7）。

第一，辅助投资决策。项目卡位来源点与投资决策目标相符合，在投资决策过程中，定位会和交底会会形成一系列指标。

项目卡位通过落位评价标准和收集历史数据来判断投资决策或投委会阶段形成的指标是否合理，使运营与投资相协调，形成反哺效应。

第二，辅助项目经营跟踪。项目卡位能够避免运营指标发生严重偏离，更好地辅助制定经营策略并对未来数据进行预测。

其中，对未来进行预测十分重要。在某一时间点卡位可能发生偏离，它预示着整个项目按照目前趋势发展下去，会偏离投决会或启动会目标。在此背景下，项目经营跟踪可实现预控和提前量的标准。

第三，结合投资标准，形成城市卡位地图，辅助制定投资策略，这是项目卡位标准的重要价值点。

3. 项目经营计划管理标准：与开发链条相匹配

除公司经营卡位标准和项目运营卡位标准外，更重要的是项目经营计划管理标准。V 企有企业项目全周期评价指标，指标要从考核角度出发进行设计。考核基准通过年度做分解，最后与奖惩考核挂钩。

企业项目全周期评价指标主要有五个维度，包括销售、回款、财务、进度及管理指标（见表12-4）。

项目经营计划管理标准的梳理逻辑也是以预控为出发点进行设置的。在投资阶段，项目拿地规模和资金投入由投资部门决定；运营部门将交底会作为一个切割点，主要目标是管好进度，确保里程碑节点的达成，并关注项目品质、费率和人员保障。

监控好进度并管理好内部指标后，房企更要关注供销回情况，做好供销回的达成，最终反映到财务报表上，即对外公告净利润、归属母公司的净利润和营业收入。

落位：关键场景核心指标

有了标准与量化指标后，房企要对经营机制进行落位，即日常工作、管理动作在落位管理标准、管理机制上的体现。

明确管理场景分为三个维度：管什么、怎么管以及管得怎么样。房企可以从这三个维度落位管理标准（见表12-5）。

首先，“管什么”是三个评价标准的量化指标体现。从信息化角度来看，它通过指标定义的统一形成对应指标地图，把指标进行逻辑角度的整合、分析，形成分析主题或对应的经营看板。

同时，房企还要把指标量化动起来，对投模和指标进行动态展现。

其次，“怎么管”是日常管理动作和一系列分析报告，包括进行战略推演，形成项目、区域卡片分析报告，展示核心指标运行（比如项目运营会、敏感性分析、风险管控等）。这是日常管理动作以及管理标准量化的体现。

最后，“管得怎么样”是一系列管理场景分析，包括绩效考核、巡查和督办、监控、落位日常管理场景。

1. 管控经营管理关键场景的核心指标

V 企设计了整个指标地图或多维查询，在全集团各条线之间形成运营中心统一管控口径标准，明确所有指标定义，包括计算公式、取数逻辑、统计口径，以及需要关注和评价的具体指标。

除三大类标准外，V企还有四类指标体系，两者结合形成一系列指标。系列指标的核心在于统一数据口径，“用同一门语言说话”，建立起全集团统一的指标管理规范。

2. 保证数据准确性，预实偏差管理

数据模型的搭建逻辑是保障数据准确性，即通过整合公司或项目基础指标进行逻辑计算后，输出核心指标的预演和推演，从而达到预实偏差管理或预控目的。模型测算的核心目的或要求是测得准、算得快、管得住，这也是偏差管理的核心目标（见表12-6）。

房企通过细化公司、项目多层级数据模型，可以解决数据预测准确性、及时性的问题。同时，以经营目标为导向，公司全范围、项目全周期的多版本运维监控，能够实现预实偏差管理。

整个模型的搭建核心离不开三点：利润指标的核心输出、现金流指标的输出以及核心指标整合。为了输出利润、现金流以及核心指标，前端需要怎样的基础指标（包括成本、销售、合同等），逻辑怎样铺排，数据如何沉淀，每个公司都有一系列标准。

构建数据模型可以更好地为不同场景服务（包括动态管理），即落位预控标准系统的核心目的，比如站在2020 年7 月去看未来1 年或5 年项目如何铺排。如果没有很好的模型输出，实现预实偏差管理就有一定难度。

供货合同销售动态分析、现金流动态分析、节点达成动态分析三个分析维度是V 企落位标准的良好体现（见图12-8）。

3. 运营风险提前识别，分层级预警

实现预控的重点在于运营风险的提前量。它有一系列核心卡位标准，通过实际数以及对未来策略包的铺排，我们能看出整体项目核心指标的偏差。例如，对于关注项目净利润率的项目，其卡位标准大概是20%，现阶段项目已经销售一个月。

根据首开情况，项目整体净利润率可分为两部分：实际数和预计数。对实际数进行铺排，不仅能够提示风险、提示首开是否达成，还能输出项目整体毛利润率和预计投决会、启动会目标是否有偏差。

通过预警等级显示偏差率是多少，对应岗位员工根据偏差等级落地对应的管理措施进行纠偏，这是风险识别和风险预警的目的所在（见图12-9）。

除量化指标提前预警外，进度类、节点类指标也要做预警提醒。

比如，里程碑节点、首开时间能否按期完成，可通过前置影响因素来判断。

完工进度达到首开条件的时间节点并不见得是里程碑节点，而是根据一级或二级节点能否达成，进而预判里程碑节点能否达成。房企可以从量化指标、进度类指标两个维度，对静态指标和动态指标做出预警，从而构建出整体标准体系的预控呈现。

4. 进行沙盘推演、压力测试和多版本比对分析

在系统里基于落位标准进行沙盘推演、压力测试和多版本比对分析，其核心应用点在于模型搭建以及对应的敏感性分析（见图12-10）。

敏感性分析落位的预控逻辑有三个重要目标或作用。

（1）责任量化：原因追溯，量化定位，对应主责部门。通过责任量化追溯原因，落位职责部门。

比如，目前项目的内部收益率没有达标，在将项目计划内部收益率调整为与目标内部收益率一致的情况下，通过模型反向推演营销、成本、计划条线数据变化，监控销售均价、里程碑节点进度、动态成本等核心指标与目标值的偏差。这是反向推演的落位。

（2）业绩路演：模拟沙盘、快速测算，方案对比，决策支撑。通过模拟沙盘修正销售均价、单方成本、节点进度等动态、静态、政策因子指标，正向推演项目的经营目标达成情况，能够为下一步管理动作的跟进提供参考。

（3）压力测试：盈亏平衡分析、极限测试、辅助日常运营。项目极限压力测试工具，是在把模型核心指标或基准值调到最低最坏的情况下，当设定临界点为项目内部收益率等于基准收益率时，反映项目的推演方向，或者制定几个核心指标极限值，以保障项目目标的顺利达成。

大运营管理场景落位的核心在于建立统一的指标管理规范，通过全范围、项目全周期的多版本运维监控，以经营目标为导向，动态分析指标达成，实现预实偏差管理，辅助运营及决策。

总结

V 企的大运营预控管理体系利用信息化手段进行管理场景落位，通过评价维度筛选、数据模型测算，输出核心指标的预演和推演，并进行多版本对比和跟踪，对经营过程有效纠偏，辅助管理决策和日常运营，实现经营智能化、管理智慧化，保障战略目标顺利达成。