房地产市场收缩3万亿！龙湖、招商、旭辉公布2022新战略

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2021年，是“十四五”开局之年，但房企却经历了行业危机。美元债频频暴雷，销售腰斩，回款受阻，评级下调，融资艰难，房地产进入黑铁时代。旭辉林董最近也袒露心声：“这大半年来，他听到最多的一个字就是难。销售难、融资难、回款难、应对难。”在行业困境背景下，龙头房企2021年报如何预判形势，如何制定2022年发展战略，值得我们重点关注。

一、招商蛇口：推进“三大转变”

(一)形势研判：行业格局重塑加快，唯高质量发展可持续

宏观环境：百年未有之大变局，地缘政治博弈日益加剧，世界秩序在变革，疫情肆虐的阴霾挥之不去，中国经济运行仍面临下行压力，稳字当头。

政策基调：坚持房住不炒，因城施策，继续稳地价、稳房价、稳预期，推进住房供给侧结构性改革。

行业趋势：人口红利在消失，经济高增长的红利、城市化的红利和房地产的金融红利在减弱，老龄化加速，房地产行业的发展逻辑发生了根本改变。公司情况：开发业务高毛利不再，高杠杆、高负债、快周转的道路已走不通，高质量、可持续的发展方式才是企业生存发展之道。

(二)战略演变：构建“1+4”业务组合，推进“三大转变”

以综合发展为轴线，着力构建“1+4”型业务组合，5类业务包括现金牛业务、创新型业务、成长型业务、平台型业务和机会型业务。

现金牛业务：以住宅为核心的常规开发业务。创新型业务：包括游轮、大健康、文化、会展、海外，轻资产等是公司的新型业务。成长型业务：包括产业园区和集中商业。

平台型业务：主要是指招商积余，定位为资产管理和运营服务平台，是物业保值增值的推动器。

机会型业务：包括酒店、公寓、写字楼等，是作为其他类型业务的配套，赋能主业。

坚决推进“三个转变”，推动未来更高质量发展。

转变1：由开发为主，向开发与经营并重转变。规模在开发，价值在经营，效益在管理。

转变2：由重资产为主，向轻重结合转变。打造轻资产品牌，做强做优做大招商积余，发挥REITs上市平台作用，通过“输血”到“造血”实现内生式增长。

转变3：由同质化竞争，向差异化发展转变。打造各业务产品标杆，打造一城一模板，一业态一模板，一园一策管理品牌。

(三)销售业绩：上半年乘势而销，下半年弱市抢收，排名靠前

2021年实现年度签约销售金额3268亿元，行业排名第7。深圳、上海、苏州、南京等7个城市，进入当地销售榜TOP3。深圳、上海、苏州、南京、合肥、东莞、徐州、杭州、南通、无锡、重庆等16个城市进入当地销售榜TOP10。

(四)投资发展：聚焦核心30城，坚持城市深耕

新增土地113宗，计容建筑面积合计1559万平米，核心城市资源投入比例达到90%，单城投放提升40%至28亿元。城市更新发力，全年累计获取了14个旧改项目的排他资格，预计计容面积达到510万平米。

(五)财务稳健：融资成本低，三道红线处于绿档

三道红线指标，资产负债率(剔除预收款)为61.67%，净负债率42.82%，现金短债比1.25倍，综合融资成本4.48%。

(六) 2022年经营策略  

销售计划：2022年销售目标3300亿元，与2021年持平2022年全年可售货值大约是6200亿，其中2022年新增的超过3500亿。在当前市场环境情况下，公司2022年的销售目标定为3300亿元，稳定在去年同样的水平。

投资策略：多元拿地，资源聚焦，把握城市更新和并购机会核心30城进一步聚焦核心城市，加强以销定投;主动拥抱存量经营时代，择机投资优质商业资产;积极把握城市更新和并购机会。

项目管理：精益管理，开竣工规模稳步提升2022年新开工和竣工计划均在1400万平米以上，重品质，夯实工程管理体系，系统提升工程品质;提服务，实施完美交付评价，强化交付管理，提高满意度。

二、旭辉：未来市场规模至少15万亿

(一)行业趋势判断

行业调控：这一轮调控时间很长，过去调控都是坚持2年就放松，但这轮调控已经过去6年了，后期也会越来越动真格。市场规模：行业当下只是冬天，而不是末日。未来地产行业还是会稳定在每年10亿平米以上，至少每年维持15万亿以上销售规模，可容纳多家千亿大房企。模式转变：房地产从增量时代过渡到存量时代，过渡期可能需要10年甚至15年。这也意味着房企近10年经营将从过去重资产模式进入轻重资产模式并存!

产品服务：房地产从紧缺时代进入过剩时代，意味着产品服务品质必须快速提升。未来几年将是房地产产品和服务提升最快的几年，房企都得再度提升产品力。

目标转向：行业过去三高是“高负债、高杠杆、高周转”，进入稳定成长期后，未来新的三高是“高质量、高品质、高效益”。房企过去都是过度追求规模，未来将转向极致追求效益。市场展望：22年前低后高、市场逐步复苏、期待五六月份小阳春。

(二)发展战略经营

战略：2022年，旭辉进入了第三个五年战略的第一年。这个阶段要去掉规模上的过度追求，而更强调发展质量，经营效益上的追求。就是要稳定发展规模，核心看利润率，关注经营效益，核心利润，ROE。旭辉未来五年要做强、做厚和做久。专注聚焦做强地产主业，整体多元化打造出“一业为主，相关多元”的发展战略!核心是围绕30年的地产主业展开，沿着三大链条即产业链，资产连、客户链进行延伸，最终形成同心圆生态业务体系!希望未来每年净负债率都要下降，8-10年要将净负债率降到30%以内，对标现在香港优秀的房企以及国外优秀的房企。并且轻资产业务收入占到30%-40%，进而助力集团有穿越周期的能力。

土储战略：地价难上涨，去杠杆时代，不求冲规模。因此，旭辉轻土储战略势在必行。未来储销比要控制在2以内，土储够2年开发就行，以前是3-4年。

数字化战略：数字时代，林中再次强调要加数字化转型，希望用数字化将旭辉所有的业务重新做一遍，同时大力发展数字化营销和线上营销。未来旭辉希望数字化营销跟线上营销要提升占比到40%。

三、龙湖：定战略先想生死

(一)定战略先想生死，砍掉短期行为

在投资者会上，有人问道，行业在变，龙湖也在变。龙湖发生了怎样的改变?龙湖未来将会有一个怎样的呈现?吴亚军表示，龙湖靠原则、靠底线思维走下去。龙湖过去6年都是绿档，因为杠杆高了就是不行，要主动控杠杆。吴亚军还表示，穿越周期并不是说龙湖有眼光，因为未来是模糊的，就是看不清楚的，在看不清楚的时候，靠原则、靠底线思维才可以走得长远。在制定战略的时候先想生死，做长是第一目标，其次是做强，再次才是做大。吴亚军提到，反感跟投、财技上的东西，表示龙湖内心深深厌恶的就是一些短期行为。如果认为长期要出问题，短期的行为就一定要把它砍掉，这是龙湖用价值观去判断这个公司有没有问题的一个很重要的原因。做真正有价值的事，这样公司才是一种向上的状态。

(二)做中国TOD模式的先行者和领头羊

截止目前，龙湖已持有TOD约80个，成为中国TOD模式的先行者和领头羊。从单项目发展到城市集约化发展，TOD是综合实力优秀房企的一道现实考题。龙湖2003年就探索TOD模式，在中国核心一二线城市已经是硕果累累。比如重庆时代天街、上海虹桥天街、杭州滨江天街、成都西宸天街等诸多TOD项目都是当地城市标杆商圈。2020年4月，龙湖金地联合体拿下东莞目前最大TOD项目，即深圳龙湖金地•天曜城。项目规划建设60万平方米，打造超10万平方米大湾区首座龙湖天街。在大湾区，与地铁公司深度合作的万科、华润、越秀等都在加速推进TOD战略，龙湖却能够拿下东莞最大TOD项目，核心还是源于龙湖过去多元化的内功和综合竞争力，这也是其他房企很少具备的。比如龙湖6大航道的专业和资源积累，恰好能多维度服务于TOD项目需集合的商业、办公、住宅等多种场景需求。

(三)长租公寓“规模与质量”并行发展  

长租公寓赛道，很多房企因为盈利难、运营难、见效慢等原因主动放弃了。但龙湖在长租公寓领域，聚焦高能级城市，坚守长期主义，最终实现盈利，并成为行业翘楚。目前龙湖冠寓全国累计开业房间数量越过10万间，扎根30多个高能级城市，成为集中式长租公寓的品牌排行榜TOP3。龙湖冠寓强调“规模与质量”并行发展。冠寓自2017年进入深圳，5年深耕后，已经拥有近10000套房源，28家在营门店，服务超60000名租户，成熟期运营门店出租率超过95%，市场占有率30%。在近期中房协针对长租公寓综合性能评价首批12个项目名单，在获评五星级认证的11个长租公寓中，龙湖冠寓有9个项目上榜。其中，深圳景田国际公寓获评华南唯一五星长租公寓，产品力和服务力获得充分认可。龙湖冠寓只要产品、服务、运营做得好，就不愁稳健、持续、高质量发展!

总 结

2021年，房地产新房市场销售规模18.3万亿，预计未来会收缩3万亿，下滑到15万亿。

当前房地产行业进入黑铁时代，房企优胜劣汰将加快进行。黑铁时代，房企比拼的不再是速度，更非规模，而是质量。行业发展逻辑的转变，促使稳健型房企正破土而出，成为最大赢家。随着2022年政府工作基调的确定，房企的使命也由建造房子升级至创造美好人居。如要在变革的行业中扎稳脚跟，房企唯有稳健经营，方能迎来机遇，笑到最后。