应对行业新形势 国企投资管理要有章法！

投资管理经常被称为是地产企业的“生死线”，企业要“活下去”、要“做大做强”，必须在投资管理上有“章法”。

一、风险增多：市场多变与城市分化

近 3 年， 全 国300个 城 市 土 地 交 易 面 积 在9.5亿～ 10.7亿㎡ 之间，交易量变化在13% 左右，整体较为平稳。但是暗流之下波涛汹涌，供需结构变化导致土地投资市场风险增大。

1、市场风险陡增：火热期亏损多 低谷期流拍多

2015-2017年，土地供销比从 1.32 逐渐降至 1.18，土地市场逐步火热，开发商争相抢地现象频发上演，全国“地王”层出不穷，土地市场逐渐进入非理性状态。

2018-2019年，受经济进入下行波动区间和房地产调控加强的双重影响，土地市场骤然降温，供销比回升至1.22，较多土地出现流拍。

供销比变小，拿地竞争激烈，一不小心就会拿到“地王”或者亏损项目。供求比变大，说明很多土地可以选择，可能还有更符合战略和更高利润率的项目可以去拿。而这都需要从集团层面进行计划管理和过程管控。

2、城市分化严重：不同城市的拿地风险各有不同

一线城市土地供应限制条件较多，竞拍规则、竞拍资质条款复杂，土地市场竞争日趋激烈;二线城市土地市场分化，土地供应“因城施策”;三四线城市整体项目利润率可能大幅下滑。这就要求投资管理除了要根据市场变化及时调整拿地方向外， 还要管控具体的拿地指标。

二、规模压力：要求高频次、严标准拿地

为实现相应的土地储备量，投资业务部门每年需要跟进大量土地的上会工作，规范投资管理成为房企共性需求。

除了TOP 10 房企更快壮大之外，规模化加速的企业越来越多。2016年以来，提出冲千亿元目标的企业至少 50 家。还有从地区走向全国的企业，土地储备也要保证逐年上升。为保证土地储备的充足性，土地储备成本占销售收入比例较高。

土地储备是销售额和货值的基础，出于对销售目标提升的要求，投资部门需要增加土地储备的拓展规模，以满足企业的快速运转和扩张。

市面上高周转企业均以 35% 或者 40% 复合增长率为目标。假设 5 年 40% 的复合增长率，如果初期销售额是239 亿元，那么到第 5 年它要实现将近千亿元的目标，达到了 919 亿元。

土地存续比参照快周转企业数据取4，15% 的年房价增长率，计算每年土地储备情况。

表1 土地存续比模拟计算表

如果换算 50 万平方米建筑面积单项目，第 5 年企业需要拿 70 个项目。为了达到这个土地储备，需要进行大量的土地拓展和上会，按照上会项目 20 个通过 1个的比例，以拿到 70 个项目来算，相当于一年要上会1400个项目。

综上，第一是对高周转企业来说，存续比有较高要求，第二是高存续比对拓展业务规模扩大、拓展业务开展压力均呈陡增态势。

所以，投资管理压力剧增，面临高频次、严要求的管理趋势。

三、应对方法：目标、架构、流程全面梳理

大部分房企投资管理都是近两年才启动权限梳理和管控梳理，仍存在组织架构不清、岗位权责不清、流程不规范、项目标准不明和标准文件不清的问题。房企规模化发展过程中，投资管控常见的问题如下：

• 组织架构不清：组织架构建设未考虑实际情况，部分区域公司实际为城市公司， 造成职能及工作内容不清晰。

• 岗位权责不清：投资部门内部未定编定岗，投资管理人员负责区域及事项不清， 造成投资工作推进滞后。

• 流程不规范：未对投资流程进行规定或投资流程规定过于简单，造成项目未按流程跟进。

• 项目标准不明：未按照企业战略情况对各区域设定获取项目标准，导致跟进项目不符合高周转战略规划。

• 标准文件不清：未规范投资各环节的标准文件，导致各区域递送集团的项目指标不一致，无法快速决策。

房企投资管控要点通常要做以下几个方面的梳理：

• 第一，从战略的角度上做梳理，包括企业的投资目标是什么?拓展类型是什么?

• 第二，架构梳理，包括企业投资架构怎么设定?投资的权责怎么划定?

• 第三，流程梳理，包括企业的业务流程怎么设计?标准文本及规范要求。

1、战略梳理：做好规模目标与利润目标的取舍与平衡

经营重心选择规模发展，还是利润提升?投资和企业的运营战略息息相关。房企制定土地储备目标时，应根据企业当年的战略倾向调整目标值，大致分为侧重规模和侧重利润两种。

侧重规模的特点是销售跳跃式增长，土地储备也是急速增加的，投拓的考核目标以建筑面积和测算货值为主，主要看土地储备的情况。

利润型企业为了追求更高的利润，积极拓展多元化拿地渠道，控制拿地成本。土地拓展考核不仅考核地块数，还重点测算利润、权益建面、当年转销售比例。

2、架构梳理：根据投资战略确定管控层级与管控要点

规模型的企业组织架构要求运作高效，对于中型企业来说就只有两个层级，总部主要设置专业部门，城市公司主要布置投资、营销和工程部门。整个拓展都在城市公司投资部，其他一些具体可研工作需要城市公司的投资部与集团配合，进行编制后报审。

大型企业架构分为三级：城市、区域和集团。城市公司设投资和其他的专业部门， 区域也会设一些专业岗，集团只有投资、发展、产品中心和风险管控。具体执行是城市投资公司专注土地拓展，各部分的专业研判由城市其他部门完成，区域和集团不做专业研判。

利润型企业主诉求是实现相应管控。对中型企业来说，总部、城市公司同样设立相应的专业部门。拓展时城市公司投资部门主要负责拓展项目，营销、成本负责配合，一并进行可研报告的编制。编制完成后，在上集团前城市公司内部需要进行一轮评审，然后上会。

最后到集团，需要在各个专业部门进行直线同步评审，评审完再进行第二次的总部投资决策会。

3、精准预判：提升投资预判质量，投后评估更精准

以往地产公司拿地之前进行相对粗略的经济测算。

拿地之后，召开土地定位会、开发会来论证项目详细定位、设计、排期。

在高周转的背景下，房企往往会在前期投资时期即投入各专业力量进行设计等工作的排期，同时进行精

准测算，确保项目获取后直接开工。

除后期工作前置外，企业通常将拿地版的投资测算指标作为考核指标，运营中进行对比以提升收益。

部分标杆企业的投资责任书是集团重要考核之一，项目人员需要与运营进行对接。因为规划等工作的前

置，投资预判准确性要求很高，投资的业务人员务必与规划、设计、成本及营销做好协同工作。

综上，规划设计等工作前置，对投资预判时准确度要求提升，投资业务人员更需做好协同、决策工作，要求投资部门提升管理、专业能力，精准可研，基本满足拿地即可开工，争取后续评估经济指标达成前期目标。

4、资金提效：通过合作开发和多元拿地方式，提升资金效能

高周转核心本质是要求资金快速周转，以期能通过相同资金支持更多项目，因此资金规划重要性上升。在高周转压力下，投资业务在拿地时既要考虑项目可行性， 同时也要重点考虑如何减少拿地资金集中支出，实现资金利用最大化。当前房企已形成了多种方式进行投资资金规划，随着时间推移，今后还会有更多变化方式出现。

减少同一时间资金的支出，房企投资业务部门通用两种方式，一是合作开发的方式，新城、泰禾及金科常用;第二种方式如碧桂园的多元拿地，拓展多类土地实现地价低支付或晚支付，如特色小镇、产城融合，通过政府谈判可以实现低地价或晚支付。例如，以大规模资源投资与政府谈判，X 企曾拿过一个游乐主题的产城融合项目，以低于周边项目 1500 元每平方米的价格，排他性中标。与政府沟通后不仅突破了城市规划的指标，还可以延后支付部分款项。

5、周期加快：缩短拿地流程，更高频次寻找好地

在高周转对周期压缩的指导下，投资业务部门拿地面临项目拿地周期缩短及公司拿地速度加快的要求。

标杆企业平均招拍挂拿地周期从原来为 1 个月缩短为半个月。企业项目之间获取的间隔时间也在缩短但由于今年疫情影响，标杆房企拿地策略更为谨慎。

结语

强周期性投资战略、严格的投资测算模型、相匹配的投资全流程标准化管理是新形势下必须重点关注的环节。战略方向是先导，测算模型是核心工具，流程管理是落地手段，缺一不可。