房地产项目投前投后两张皮，投资风险怎么控！

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摘要

随着房地产行业进入白银时代，行业周期性特征愈发明显，企业经营风险随之加大。为了应对市场不确定性带来的风险，房企在强调高周转的同时，还需要提高运营效益。房企不得不更加注重精细化管理的核心能力，从而实现快而稳的全面发展。

房地产行业是典型的项目制，精细化管理须深入到最一线的项目中去。在规模化和高周转双重指标下，房企只有构建项目全周期开发的独特商业模式，才能更好地应对市场横盘带来的风险。

项目投前测算承载着企业经营目标，投后管理则关乎投前测算的实现。将二者统一，实现投前投后一体化，打通投资与运营，助力企业实现精准预控及保障经营目标。

管理现状：项目投前投后管理脱节，经营目标难实现

项目全周期开发环环相扣，为实现项目价值最大化，既需对项目利润进行规划，也依赖后期利润生产与兑现。但现实是，前后脱节，无法落地经营目标。

从项目全周期开发的各环节来看，可分为三个阶段：第一，方案设计前的利润规划区；第二，方案到工程的利润生产区；第三，销售及后期的利润兑现区（见图1）。

图1 项目开发阶段

当项目投前投后的管理脱节，项目管理止步于投拓方案过审，运营期不再进行收益回顾和分析跟进。这意味着现金流和利润难以保证，在外部市场环境和内部企业环境双重变化下，项目现金流和利润面临失控。

项目脱离目标管控和过程回顾，难以进行量化分析，“企业经营目标-项目投资测算-项目运营落地”的主线不能打通，从而导致企业经营目标难以实现。

项目投前投后管理的脱节并非一时促成，既有历史因素，也有当下内外环境导致生存法则变化的原因。

第一，管理意识薄弱。

在行业上升期，房企经营压力相对较小，项目总挣钱，房企的首要任务是追求规模化。一方面，房企坐享规模化红利，更注重投资能力。另一方面，房企无防火意识，缺乏项目整体管理的意识和精细化闭环管理的概念。

第二，在技术层面缺乏投后管理工具。

房企规模日益攀升，数据量大，传统“Excel+人工”的数据收集方式已经落伍，项目运营过程跟踪的数据量巨大，使运营人员力不从心。

第三，组织职责不明确，制度设计不完善。

做投资是一班人马，做运营又是另一班人马，KPI不挂钩，各环节相互影响项目的整体价值。

投前投后测算一体化：四大落地策略，三大基础保障

实现投前投后一体化需因势利导。其根本策略是实现全过程项目收益跟踪，确保项目目标在不同阶段紧密衔接。而落地的基础保障则需构建测算模型，制定管理制度，搭建信息系统。

（一）四大落地策略：全程跟踪项目收益，确保项目目标在不同阶段紧密衔接

落地策略可归纳为以下四点。

第一，投资决策。投前对项目的收益指标进行测算，承接着企业规划的经营目标或全面预算的主要指标。

第二，业务赋能，测算标准化。测算表中的业务数据是给定目标的实现路径，要做细做深，将其作为指导业务部门工作的要求标准。

第三，投后跟踪。投后进行动态跟踪，关注收益，指标管控。以拿地版的收益目标作为项目成功的标尺，动态跟踪项目收益指标，如投资收益率、IRR、回正周期等，对项目管理团队业绩进行评价。

第四，过程决策。如遇突发事项，需进行事项调整决策时，要以测算为依据，以结果为导向，保障项目收益目标在不同阶段紧密衔接。原则上，项目的最终收益不能低于拿地测算的项目收益。

（二）三大基础保障：构建测算模型，制定管理制度，搭建信息系统

保障实现投前投后一体化，需构建测算模型，制定管理制度，搭建信息系统。

第一，构建测算模型。收益测算模型设计合理，投前投后的测算逻辑保持一致，测算数据详实有依据。

第二，制定管理制度。制定相关流程制度与绩效管理办法，要打破部门分割，保证跨部门协作。建立以项目为中心、统一管理、分头负责的机制，使投资团队的绩效与投后管理挂钩。

第三，搭建信息系统。通过信息系统搭建，自动跟踪计算项目全周期收益，对项目运营情况和风险进行监控，直观评估项目重大决策对收益的影响情况。

小结

投前投后测算一体化提高了项目运营效率，实现价值最大化。

一是，把控风险，保持项目评价标准的一致性，促进战略落地和经营目标实现。

二是，沉淀经验，沉淀企业业务和经营数据。一方面，形成经营健康标准，另一方面形成业务执行标准。

比如在跟踪、沉淀投资和运营数据时，既可形成企业经营健康标准，对地货比、开销比、在途比、回款率等形成指导计划，又可形成成本标准、产品标准、工期标准等业务执行标准，指导企业业务管控。

三是，形成管理闭环，投前决策与投后管理相互影响，互相促进，提高投资的成功率。