恒大佳兆业做好旧改项目的“六字方针”

在2021年3月5日的两会政府工作报告中，明确“实施旧改”。房企把握好政策红利，做好旧改业务，战略层面绝对是一个不错的选择。那么目前房企参与旧改的模式如何？旧改业务流程有何难点？有没有有效地方式帮助企业获得盈利的同时规避风险？本文就以上几个关键问题进行分析研究。

一、 三方力量参与旧改常见玩法：大中型房企主导标准业务模式

（一）旧改参与主体：前五十房企超七成参与旧改

因为旧改投入资本大、投资时间长、投后收益慢，所以大型房企和龙头房企参与较多，中小型房企较少参与。所以，仅仅以房企TOP50阵营为样本，分析旧改业务参与度，截至2020年中，发现超七成房企参与旧改。

在参与旧改业务的房企中，项目数TOP5的房企共有588个项目，其中佳兆业项目数最多，为167个。

地产行业前三强都有涉足旧改领域，其中恒大的旧改面积占总土储面积比重最大，达到19.3%，万科和碧桂园的旧改面积比重相对较小。

（二）旧改参与模式：三类参与主体，五大常见模式

从政府、房企、原产权所有方三类主体出发，旧改可以划分出五大类常见的参与模式，分别如下：

1. 政府整理土地后出让给房企

在这种模式下，政府在旧改中处于主导地位。政府会先发起旧改全流程第一步，征收待更新的土地使用权，包括农村集体土地和国有土地使用权；然后将土地上的建筑物拆迁平整后，再出让给合适的房企，最后由受让的房企进行开发建设。该模式下企业不参与土地前期整理，项目周期通常可控。为配合拆迁规划，地块通常附带一定的配建或自持要求，对房企资金实力、综合开发能力有一定要求。

2. 政府不参与土地一级整理，由指定企业整理后再出让

这是第一种模式的变种。政府在这种模式下不参与土地一级整理，在一级整理开发阶段通过招标等公开方式引入合作方承担具体整理工作，该企业需要垫付一级开发款项；完成一级开发整理后，政府将拟出让土地通过招拍挂方式确定参与旧改的房企；在房企支付地价款后，政府再向合作方支付拆迁费用与合理利润。该模式下，一级整理方和最终的房企不是同一主体，如果房企要负责前期土地一级开发的工作，会在前期投入较大资金。

3. 政府和房企一二级联动

这种模式下，房企要负责从一级土地开发整理到最后项目建设全链条的工作。政府最终直接将拟出让土地使用权供应给该房企，一级开发支出会抵减其应向政府缴纳的地价款。

4. 房企收购

该模式下房企为旧改项目的发起者。房企先收购待改造的项目，然后再报由政府审批，决定是否变更土地使用类型。政府再将土地出让给该企业，由该企业依据批准的规划用途实施全面改造。

5. 房企和原产权所有方合作

原产权所有者待土地使用类型变更经政府批准后，房企介入土地的一级开发中。在达到土地出让条件后交由政府以招拍挂方式出让土地，原产权所有者取得出让分成，房企按土地一级开发协议取得相应收益，并进入二级开发整理后获取相应收益。

通过对旧改的参与主体和模式进行梳理，不难发现旧改赛道上的主要参与者是大中型房企，龙头房企参与度相对一般；旧改业务模式则是以原产权所有方为参与基石；政府为业务提供政策支撑；房企独占鳌头探索业务模式的三层结构。

二、 为什么旧改项目难做：必须要克服的“三大难题”

旧改业务已经有近20年的发展历程，参与主体和参与模式已基本定型。在地产行业，各公司一致认为做旧改项目难度远大于普通住宅开发。这是因为企业在项目开发中不得不面临“三大难题”。

（一）土储拓展难：申报与立项阶段周期漫长

旧改项目的流程很长，主要包括计划立项、专项规划、确认实施主体、开工建设等阶段。尤以申报与立项阶段耗时最长，一般要两到三年。

申报与立项阶段主要解决的是项目“能不能改”的问题，其意义在于政府规范化旧改项目，保障公众利益。

房企在这一阶段需要大量跟政府及公众交涉，努力推进申报与立项获取旧改土储。关键的两项任务是完成意愿征集和划定旧改范围。

在计划立项阶段，如果更新意愿征集比例不足，就会影响项目的立项审批。以深圳为例，2021年3月，深圳政府要求意愿征集的签约率和签约面积均达到95%，即可以立项，申请政府裁决及法院强制执行拆除。旧改项目中业主众多且难以达成统一意见，更新意愿征集比例不足很容易让项目搁浅。

旧改单元的划定要考虑旧改的类型、规模、城市整体规划等要素。旧改项目在立项中也很容易发生规划冲突。项目设计规划和政府的土地利用总体规划不一致，就会导致项目推进困难。企业就会浪费时间在申请规划变更上。项目可能因为规划冲突搁浅。

（二）资金风控难：高杠杆率威胁企业资金链

旧改项目时间长，前期投入资金量大。如果项目不能及时进行二级开发变现，很可能造成资金沉淀，导致企业现金流压力较大，负债率飙升。

以某房企为例，这家房企将旧改的前期投入成本计入到存货中。2013-2018年间，随着企业布局旧改项目越来越多。旧改项目成本占存货的比重也在直线飙涨。由2013年的15%左右飙升到2018年的50%左右。

公司为了加大投入也在不断融资提升杠杆，导致净负债率由2013年的70%左右上升到18年的180%左右。为了缓解资金压力，公司于2019年开始兜售旧改项目，到2020年上半年，该房企净负债率下降30%。旧改成本占存货比重也下降10%左右。公司的杠杆率下降，资金链风险也稍有缓解。

（三）成本计算难：管理能力影响项目利润

旧改项目的成本管理是一个很复杂的问题，主要体现在两个方面。

首先是拆赔成本的测算难度很大。一般而言，旧改项目的拆赔成本会依照现有建筑物情况，参照市场价格评估项目拆赔成本，通过同类对比得出估算依据。

可是在实际的成本计算中，因为涉及的谈判对象太多，而是时间上有先有后。具体统计拆赔成本时，只能统计出已经达成拆赔协议的成本，未签约的难以估计清楚。

其次是用地成本控制难。一般的旧改项目用地，都会包含一定的非法用地。所以在拆迁上，拆除范围内权属清晰的合法土地面积占拆除范围用地面积的比例必须符合当地政府的规定。而合法用地的占比估计往往会有各种偏差。这就导致企业在进入旧改项目时，很可能在非法用地上支付过多的土地价款。

三、 “六字方针”做好旧改项目：优选，快转，精作

虽然旧改发展之路难题颇多，但是旧改仍然是一条有利可图的赛道，并且已经有优秀的房企在这条赛道上成功探索了盈利模式。房企一旦掌握了“优选，快转，精作”六字方针，旧改难题就可能不再成为房企发展的困扰。

（一）选择项目的能力：积累优质土储，做大旧改规模

房企选择旧改项目，基本等同于拿地。如果选择了一个隐忧很多的旧改项目，基本上隔三岔五就会发现项目推进不下去。

选择旧改项目首先要了解项目背景，最好选择由政府支持统筹的旧改项目。这样的项目一般前期推进速度块，会节约大量时间和现金成本。

除此之外还要对项目精挑细选。首先要选择30年以上的老化楼盘进行旧改，一般来说，这样的项目十分破旧。比如主体架构老化严重、绿化和物业等原有的基础设施难以满足基本需求，旧改的欲望强烈，推动力强；其次项目的面积要足够大，既可以尽量做高容积率也可以在开发过程中进行滚动开发，尽快实现销售回款。最后，尽量选择区域位置较好的旧改项目，比如位于城市核心地带，这样的旧改项目未来升值空间巨大。

以时代中国为例，截至 2020 年中期，时代中国拥有旧改项目 150 个，总在建筑面积达 5500 万平米，比2018年分别增长了87.5%和120% 。

这些项目多数位于大湾区经济发达地带，政府有出台政策支撑旧改开发。而且项目多数属于村镇旧改项目，原址项目老化严重，当地民众旧改欲望强烈；项目改造面积很大，企业未来盈利空间广阔。

（二）旧改土储转化能力：加速土储转化， 降低负债风险

旧改属于典型的慢周转领域。如果不在前期加速旧改项目转化土储，就很容易造成前期资金沉淀。只有前期加快转化速度，才能整体压缩项目开发周期，使得旧改项目加速释放价值，降低企业负债风险。所以房企要干好旧改项目，土储转化能力至关重要。

以佳兆业为例，之所以佳兆业在旧改领域实力强劲，是因为佳兆业每年都能释放旧改的土储价值。这样每年都有项目进入实质的开发阶段，企业在可预见的时间内获利。截止至2020年上半年，公司累计转化土储建面1351.3万平方米，近三年年均转化约为70万平方米。2020年预计全年转化160万平方米，转化速度继续提升。为今后企业发展增加了可供开发的土储。

旧改土储释放，就可以迅速进入开工建设，企业就可以从资金投入期进入利润收获期。只要有产品开始销售，加大回款管控，企业的负债率就会逐步下降。

佳兆业这几年旧改土储的转化，就成功帮助企业降低负债率。佳兆业净负债率从2017年的300%下降到2019年的144%，降幅156%，降债成果显著。

（三）精细化运营管理的能力：标准化运营卡位，提升利润空间

当旧改项目转化为可供开发的土储后，考验的就是企业对项目的开发建设。这时候需要企业提升对项目全周期的运营管理能力。

房企需要紧密跟踪每一业务环节的实施状况，对每发生一项具体业务都能实时了解，随时随地动态跟踪项目整体的进度及偏差情况。对于重点环节如开始正式施工、取得预售后首开等，房企通过不同维度严格执行运营卡位，密切协同各责任方有效达成进度目标。

对于项目的运营卡位，主要从投资、设计、运营、营销、成本、财务资金六个维度来看。项目卡位评价标准包括一系列指标，除周期性指标外，也包括节点和节点间的指标，还有其他一些阈值指标，这样比率关系才能更好地支撑其评价运营效益和效率。

房企在旧改项目进入正式的开发建设阶段后，就可以严格执行项目运营卡位标准，辅佐项目经营跟踪。

房企还可以通过运营卡位梳理整个项目的开发流程，提升项目利润空间。比如在施工和销售阶段，核心利润目标的管控就是优化项目进度，把控销售节奏，房企可以通过运营卡位标准中的拿地开盘周期、存销比来对项目进行跟踪把控。然后通过集团监控对项目进行考核评价，落实到具体责任部门，实现管理闭环。

小结

旧改业务已经火爆多年。虽然旧改拿地成本较低，项目成功后获利颇丰，但中间链条过长，三大难题在不同维度困扰房企旧改的开发。房企要未雨绸缪，从项目拓展、土储转化、运营管理三大方面下功夫增加操盘能力，才能在旧改领域中独领风骚。