国企三年改革：这家千亿房企突击数智化经营预控

随着“三道红线”出台，房企融资难度加大；各地陆续推行“土地集中供应”新政，房企拿地竞争愈发激烈。2021年，融资能力将成为房企的关键竞争力。

房地产盈利空间持续走低，而国企能够凭借低融资成本的优势增加拿地能力，从而获得更高的盈利能力。那么，国企该如何抓住机遇，实现跨越式发展呢？

一、国企注重盈利水平和风险管控

以克尔瑞公布的最新房企销售榜Top10的房企为样本，对企业性质进行分类，通过对财务指标进行对比，总结国企和民企的经营特点如下：

（一）民企杠杆水平高于国企

民企的净资产收益率均值为23.71%，比国企均值高5.18%，主要原因是民企的权益乘数普遍较高。

近年来，以碧桂园、恒大为代表的民企，通过高杠杆、项目快周转实现了规模的扩张，权益乘数也随之上升。

而国企由于需要规避风险，对资产负债率控制较严格，权益乘数较低。

（二）国企盈利能力强于民企

国企销售净利率均值为10.19%，高于民企。以中海、华润置地为代表的央企，由于信用评级高、融资成本低，资金压力较小，开发项目主要为利润型项目，从而增加了盈利空间。

（三）国企周转效率低于民企

国企的资产周转率均值略高于民企，主要由于绿地0.38的资产周转率拉高了均值。若剔除绿地的影响，国企的资产周转率实际略低于民企。主要原因是民企的有息负债规模和融资成本普遍较高，促使其加快项目周转速度以减少资金占用。

二、国企“两利三率”绩效考核指标体系

《国企改革三年行动方案》指出，推进国有经济布局优化和结构调整，增强国有经济竞争力、创新力、控制力、影响力、抗风险能力，并突出强调国有企业的地位与作用。

2021年政府工作报告也提出，深入实施国企改革三年行动，做强做优做大国有资本和国有企业。

早在2019年底，国资委就对中央企业经营业绩考核指标进行了完善。在保留净利润、利润总额、资产负债率3个指标的基础上，新增营收利润率、研发经费投入强度指标，构成“两利三率”绩效考核指标体系。

这说明国企作为我国经济发展的重要支柱，其经营除了需要提高经济效益和防范经营风险，还需要提升运营效率和创新能力。

爱德地产研究院从盈利、风险、运营和创新四个维度对国企“两利三率”指标体系进行归类，提出了相应的管控方法和手段。

（一）提高经济效益，实现盈利目标

企业的经营目的是获得更多利润，国有企业也不例外。净利润和利润总额是衡量国企经济效益的指标。利润总额减去所得税费用，得到净利润。

由于净利润和利润总额都是绝对指标，一般销售规模大的房企盈利金额也较大。净利润和利润总额较高的中海、华润置地和保利，都是销售额排名靠前的央企。

国企可以通过收入提升、成本管理、费用管理和税务筹划四个方面实现利润总额和净利润的提升。

通过精准投资，提升产品力，提高产品和品牌溢价，实现收入提升；通过集中采购、战略采购和产品标准化管理降低成本和费用；通过税务筹划降低所得税费用。

（二）防范经营风险，防止国有资产流失

资产负债率衡量企业的杠杆水平。将资产负债率作为考核指标，不仅可以有效防范国企经营风险，还可以督促国企提高资金使用效率，减少盲目融资的行为。

总体来看，央企的资产负债率较低，其中中海、招商蛇口和华润置地的资产负债率皆低于70%。而国企的资产负债率偏高，绿地和首开分别达到88.5%和80.9%。对于资产负债率较高的国企，应关注其经营性现金流。

房企的存货占总资产的比例超过50%，为实现国有资产保值增值，国企必须重视货值管理。动态了解项目全周期各经营阶段的货值情况，可以规避断货、滞重等货值风险。

（三）提高运营效率，构建大运营体系

营收利润率为营业利润与营业收入的比例，用来衡量国企的运营效率，反映国企通过经营获取利润的能力。

总体来看，国企的营收利润率差异较大。其中华润置地和中海地产超过30%，而中国铁建和绿地分别为3.8%和6.9%。

房地产开发周期长、涉及环节多，数据处理和传递费时费力。一旦某个环节问题处理不及时，可能影响整个项目的运营节奏。

通过建立大运营体系可以对项目全周期“投储建供销存回结融”各环节进行联动，缩短从开工、开盘、回款，到交付等各环节的运营周期，提升运营效率。

（四）提升创新能力，加快数字化转型

建设创新型国家是我国现代化建设的战略举措。“十四五规划”提出，增加科技创新投入，加快数字化发展，打造数字经济新优势，推进产业数字化转型。此外，还将全社会研发经费投入年均增长目标定为7%以上。

国有企业在提升自主创新能力和数字化转型中应发挥引领和表率作用。

国企组织架构较为规范，决定需逐级上报、审批，决策流程长。将审批流程线上化，可大大提升管理效率。

三、国企V企的经营困境：投资与销售脱节，造成供货不足

V企是一家以产品品质见长的国企。2018年的利润总额增速放缓，净利润同比下降50%。

2019年TOP10国企的资产负债率均值为74.2%，营收利润率均值为18.8%。

近三年，V企的资产负债率居于国企中的较高值。营收利润率呈增长趋势，但2019年仍比国企均值低将近五个百分点。

V企2018年合同销售额未达到销售目标，2019年虽然完成了销售目标，但销售节奏严重失衡，上半年和下半年的销售额占比全年销售额分别为64%和36%。下半年是销售旺季，却面临着无货可卖的窘境。

近年来，V企存在投资与销售不匹配的情况。V企2015年和2016年的投销比分别为0.6和0.4，而行业较为合理的投销比为0.8-1.2。

由于土地储备不足，为完成销售目标，V企在2017年加大投资力度，拿了多处高地价地块。后来受限价政策影响，项目发生减值而计提大量存货跌价准备，从而影响利润。

产品力是V企的核心竞争力。其实只要投资精准、运营节奏把控好，V企的产品去化并不是问题。

V企由于缺乏统一的数据标准，各部门间的数据颗粒度不一致，部门与部门、层级与层级之间数据传递出现失真的情况，影响管理层决策。此外，从一线人员统计报表到集团管理人员经营决策，数据传递流程过长，导致管理效率低下。

四、经营预控：数智化转型助力V企提质增效

为解决运营力不足的问题，2019年V企携手爱德数智搭建了数智化大运营预控管理体系，并逐步完成设计、投资、跟投等线上管理优化工作，提升开发全链条的运营效率。

（一）投资卡位管理：掌控投资质量和力度

V企通过投资决策平台实现快速、精准测算，提高投资质量，在降低投资风险的同时，保证货值和盈利最大化。V企严守项目运营卡位标准中现金流型、均衡型、利润型项目相应的收益率与周转指标；通过投资管理平台实现项目投前、投后一体化，进一步夯实经营指标，提升运营效率，确保投资目标的实现。

2019年V企开启全周期、多元化拿地模式。2019年V企新增项目60个，新增土储总建筑面积同比增长70%，投销比达到1.2。2020年继续加大投资力度，全年共获得140宗土地。这对其未来持续供货、实现销售和利润目标是一个保障。

（二）产品卡位管理：严控面积耗损率，强化产品标准化体系的复制效率

产品力是V企的传统优势，但受限价政策影响，V企的溢价优势无法体现。

V企通过设计管理，严控面积损耗率，通过增加可售面积增加货值，从而提高项目整体营收利润率；通过设计全过程标准化，实现产品标准化，提高产品复制效率，从而提高项目周转率和资金使用效率，降低经营风险。

V企已搭建10大产品系列、20个产品品类、20种产品风格的产品体系，并通过设计线上管理优化工作，将设计环节与大运营链条相适应，持续提升产品力。

（三）跟投共创管理：提高全环节运营效率，风险共担

跟投是实现公司与员工利益共享、风险共担的有力手段。项目收益与个人利益挂钩，促使投资人员精准投资，有效降低投资风险，确保货值和利润最大化；促使运营人员更好地参与项目运营，提升项目运营效率。

上线跟投管理平台，跟投信息公正、透明，可增强员工的投资意愿；实时更新跟投概况、分红报表，向项目管理人员传递经营及管理压力，加强责任共担。从而提高跟投周期全环节的运营效率。

（四）大运营预控管理：全周期高效统筹管理，助力战略目标实现

在大运营体系下，V企新项目运营周转速度明显加快，从拿地到开工、开盘、归还股东投入及交付，分别提速10%、12%、2%及7%。

V企2021年1-2月合同销售额同比增长约300%，多个项目首开即售罄，且3月计划在全国多个城市推出新品。

V企在2020年提出了“五年战略”，要在2025年达到6000亿元的销售额。虽然还有历史遗留问题待解决，但从V企的运营效率、投资节奏及销售节奏来看，相信大运营体系可以助力其实现战略目标。

数智化运营体系是一个预见性决策4P体系，包括预测、预演、预警和预控，即对未来进行预测，对经营管理场景进行预演，及时发现问题和预警风险，自动归因寻找风险产生的源头，推动管理层采取预控手段防患于未然。

V企的运营管理是，以企业发展内核和财务指标为导向，以现金流和利润为抓手，以计划管理为主线，实现项目全周期及各专业条线的高效统筹管理。

为保障运营成功，V企在运营管理机制的基础上，结合管理场景形成三大运营标准、四大管理标准的运营管理标准框架体系。运营标准从量化角度进行考核，管理标准则从定性机制上进行完善。

公司经营卡位标准有两大价值。

第一，通过经营卡位，进行价值链联动分析，快速找到经营问题所在。例如，当V企的预计签约量低于计划数据时，可以及时发现是预计供货不足导致销售目标无法实现，而供货不足又因为土储增量不足。

第二，将卡位标准与目标经营实时并行分析，判断经营目标实现情况是否在健康区间范围内。例如，当V企的土地投资保障系数小于100%的下限时，管理层需要重点关注，及时做出补充土地储备的决策。

定位项目卡位尤为重要。行业内一般会用到现金流型、均衡型、利润型以及其他类型。V企除了定位项目类型外，还会在不同能级的城市分别设置对应的项目卡位标准。

项目运营卡位标准可以辅助投资决策和项目经营跟踪，还可以结合投资标准形成城市卡位地图，辅助制定投资策略。

基于项目运营卡位标准，2019年V企在城市布局上，从三、四线城市抽身，重新回到能体现自身产品优势的一、二线城市。

V企的项目经营计划管理标准用的是项目全周期评价指标，其梳理逻辑也是以预控为出发点设置的。

例如，投资部门决定项目拿地规模和资金投入；运营部门负责管好进度，关注进度指标和管理指标；进度管理好后，房企更关注供销回情况，最后输出的是财务指标。

（五）动态货值预测预控管理

动态货值管理是数智化大运营的基础。对货值进行动态预测，有效把控项目开发全周期经营阶段的货值情况，在提高存货质量的同时，确保房企销售和利润最大化。

V企的动态货值管理预测模型，将拿地、开发到销售整个经营链条划分为不同阶段，对货值进行分类管理。

动态货值分为两部分：一是已售货值，对应销售系统中已签约的部分；二是未售货值，包含土地储备货值、在途货值和库存货值。

通过对货值进行预判，形成全周期的供货计划，再对全周期的销售签约计划进行分解，进一步形成全周期回款计划。对项目全周期供货、销售、回款、交楼全链条进行预控，降低运营风险。

货值精细化管理有效保障国有资产保值增值，且保障房企销售和利润最大化。2020年V企合同销售额达3000亿元，同比增长50%，超额完成本年销售目标。

总结

2021年，融资能力和运营能力是房企获得盈利的关键。国企已具备低成本融资的优势，只需聚焦运营力提升。国企应该抓住“十四五规划”下推进产业数字化转型的契机，加快进行数字化转型。借助数智化运营平台，提高运营效率，降低经营风险，实现盈利目标。