为什么30强房企，都在发力商业地产？纯住宅时代要结束了吗？

7月初，旭辉开出千万年薪找商业负责人，掀开新一波商业地产的掘金高潮。至此，前三十强房企中，没有发力商业地产、只专注住宅主业的开发商已经没有几家了。

你或许还不知道，长期低调的保利已经运营206个商业项目，三年内购物中心将超过60个、酒店要超过50个。

融创除了这两年知名度很高的文旅地产，其实商业项目已经形成了完备的“精彩系”商业体系。全线涵盖综合体商业、区域型商业、邻里型商业、社区型商业的四大商业产品线。

中海地产不仅仅是利润之王，还是国内最大单一业权写字楼发展与运营商，拥有42栋甲级写字楼，投资运营13家综合性购物中心。

为什么30强房企，都在发力商业地产？纯住宅房企快要结束了吗？转型商业地产的黄金坑与烂泥塘有哪些呢？

正如正荣商业董事长肖春和所言，部分开发商做商业地产往往是因为不得不做、或者被动在做商业。

特别是在一二线核心城市区，商住供地比例通常会超过1：1。北上广深，很多核心区域的纯住宅用地已经绝迹了。

以上海为例，虹桥机场附近几平方公里的范围内，密布着万科中心、恒大中心、富力中心、正荣中心、绿地新江桥城、万达广场等大大小小的十几家大型商办物业。很少新建住宅用地。

2018年上海共成交113幅经营性用地，面积增长9.6%，金额增长44%。其中宅地只有34幅，租赁地块成交35幅，商业地块44幅。宅地只占比30%，而且外环外的宅地占比近8成。

上海的今天就是二线城市的明天。

在普遍回归一二线的大趋势下，没有商业地产开发和运营管理能力的企业，越来越难以跨越入场的门槛，根本拿不到地。

人口高度聚集区的供地，以商办为主。郊区和外围项目，仍然或多或少都要带有商办类比例。而稀缺的住宅供地往往伴随着激烈的竞拍和高价地王的诞生。

地方政府需要的不仅仅是土地出让金和有效的供应市场，更需要相关产业内容拉动当地经济，形成竞争优势。

所以，房企的竞争，不仅是资金实力在升级，更是产业资源及运营管理的比拼。

行业总量到达天花板之后，每个地产老板都在日思夜想，转型的方向和出路在哪里呢？

直到多元化产业探索的先行者，万科开始收缩基本盘，地产老板们也纷纷意识到大多数的转型实践都是镜中花水中月。上行期，住宅主业还可以输血；但是下行期还这么无休止的失血，会拖垮主业的。

特别是万村计划叫停之后，行业里对长租公寓这一网红型产业的探索，也基本宣告失败。它难以承担起房企转型生力军的重任。

扫视全球，地产人发现最为主流、最为安全的转型方向还是商业地产，主要形式为社区物业、购物中心、酒店管理、办公楼管理。哪个领域都可以出现上市公司，甚至世界级的大公司。他们才是可以做大做强的业务形态，其他大多是业余爱好罢了。

仅以物业公司为例，全国上市公司14家，2018年至今已有8家物业公司上市融资。

部分物业公司的市盈率和市值都超越主业公司。彩生活的滚动市盈率是彩生活的3倍以上，碧桂园服务的市盈率则是碧桂园的6倍左右，绿城服务的滚动市盈率更是绿城中国的10倍以上。

绿城服务市值180亿元左右，而绿城中国市值只有130亿元左右。三年前，绿城服务上市时市值是61亿元，如今翻了三倍。

正如准备发力商业地产的华夏幸福在年报中所说，商业地产的持有和运营，是帮助企业穿越行业周期的重要法宝。

持有型物业和运营收入的占比越高，则抗风险能力更强，市盈率更高，更能赢得资本市场的认可。

未来的房地产企业将通过多业态发展，获取轻资产运营、土地增值和权益投资回报等收入，实现收入结构的多元化。

或许正荣近年来的实践和思考，会给正在商业转型路上的地产百强带来参考和启发。

目前正荣位列中国商业地产综合实力&中国房企商业物业价值19强、中国商业地产企业成长性&中国商业地产资产运作能力10强。

正荣致力于发展成为国内最具发展质量的均好型房地产开发企业，持有运营的商业综合体已经有9个，三年内将实现20个。正荣已在上海、南京、福州、长沙、武汉、莆田等重点城市打造多座商业项目，已开业的包括全国三座正荣财富中心商场、正荣时代广场等，逐步建立和完善了全方位的商业资产管理体系。目前管理商业体量120万方，管理商业资产规模过百亿。

正荣产业创造性提出“七四五”发展模式，即整合七大城市运营产业集群、四大开发模型、五大运营服务。

正荣七大城市运营产业集群包括前沿教育集群、医疗健康集群、消费升级集群、品质人居集群、文化旅游集群、颐养康复集群、智慧城市集群—；

四大开发模式包括特色小镇、文化旅游、区域开发、城市更新；

五大运营模式包括园区运营、社区运营、教育运营、文旅运营、商业运营。

土地是房企的战略资源，然而它却越来越少，越来越贵。

一线城市的土地供应以保障性用地和旧改用地为主，利润薄、周期长、竞争大。

二三线城市的土地均价在2019年上半年同比上涨20%左右。

对于房企来说，大规模的土地持有，战略意义进一步上升。没有土地就意味着提前出局。

优质土地每年增值20%，而融资成本却在10%左右。整体而言，持有运营核心区域项目要比开发销售更划算。

华润置地2018年投资性房地产公允价值变动收益69亿元，占公司净利润的25%。

龙湖集团投资性房地产公允价值变动收益47.02亿元，占公司净利润的22.6%。

2018年，新城控股投资性房地产公允价值收益28亿元，相较2017年同比增长209%，占公司净利润的23%。

合景泰富归母净利率的大幅提升至56%，也主要得益于出售附属公司及投资物业公允价值变动的收益。

商业地产资产增值带来的利润，已经是房企保障整体利润的核心手段了。

商业地产持有比例更高的公司，利润率更高，估值往往更高。雅居乐、金地、招商、宝龙、中海、金茂、万科，毛利率往往都在38%以上，远超行业31%的平均水平。

甚至部分中小开发商要靠商业资产变现和资产重估来保障生存。

从住宅转型到商业地产，对地产人的要求较高。

肖春和认为首先要有转型先见和组织概念。

地产发展到目前这个阶段，转型势在必行。传统住宅领域能够给职业经理人的空间越来越小，谁先认识到商业地产的未来前景，谁就先人一步获得新的发展机会。当你对商业地产还没有感觉的时候，要服从组织要求，勇于尝试新事物。

其次要有快速学习能力。

住宅领域的开发，要求高性价比拿地、快开、快建、快回，都已经熟能生巧了。而商业地产投入长、收益慢、运营繁杂，要求管理者要快速学习核心的运营逻辑，抓住牛逼子才能不失控。

第三，管理和心态，都要有个大的转型。

开发商往往是甲方心态，工程、设计、销售都可以外包。供应商向你汇报，提供服务，你评审就行了。甲方有很强的居高临下之感和心理优势。

而商业管理更要有乙方思维，要服务好业主和客户。识别客户需求，提供有价值的服务。乙方总要兢兢业业、孜孜以求，还有点忐忑。

过去做住宅开发，资金管理颗粒度较粗，以亿元为统计单位。现在做商业地产，预算指标以元为单位。

正像郁亮所说，住宅项目的利润统计是以百万元为单位的，而商业地产的利润则是以分为单位的。

肖春和笑谈，自己这个董事长出差，都会思考再三，会根据决策事项需要与出行综合成本进行衡量。能省成本就要省，每一块钱都要扣。

开发商转型做商业地产，往往会有两种极端。

一是摊子铺的太大，太散、太虚。产业之间难以协同，难以找到盈利点和突破点。土豪习性使然，手握大把资金，各类创新业务都想试试。几个、几十个小目标都是小case。即使打造产业平台，引入资源方，投资孵化，也存在巨大的管理难度。

就像万科商业化早期，各类试水产业多大十几类。去年底，万科开始收缩基本盘，只聚焦物业、商业、物流、教育等少数核心产业方向。

二是创新项目作为配套，被管的太死。大多数房企的物业和商业都是住宅的配套内容，甚至财务没有独立，完全靠住宅业务养着。它们都没有独立发展空间，企业的整体转型当然没有开阔的视线和方向。

肖春和认为，商业地产的发展战略要做好清晰的定位。

例如正荣布局的住宅、产业、资本三大业务板块，是平级架构，形成良好的互动和支撑相互，各自独立发展。可进可退，可攻可守。

正荣的商业和资本板块已经上升到集团战略层面，不是二级子公司，更不是内部业务模块或者专业部门。

做大了可以独立上市，做实了可支撑住宅业务。既有较大的扩张空间，又能够扎根传统的业务。只要有能力，商业和物业本身就能够发展壮大，而不是深陷于传统业务的价值网，很难有出息。

要把产业本身的价值作为新业务的价值衡量标准，而不是把商业、物业、资产管理作为住宅产业的下属子公司，完全处于被动地位。

最后，探索类的产业要以合作为主，不是主业，不要用大力。7大产业、4大模式，5类运营，不可能都平均发力，必然有大量试水和探索项目。

肖春和认为，首先，看企业自身的实力，企业规模快速扩张期，要少持有。因为太多的资金沉淀，会拖慢企业扩展的速度。只有当企业发展到一定规模后，才能适度扩大商业规模。

其次，请专业人士来做运营管理，同时派遣高管、人事、财务等人员去学习。在选人用人方面，商业管理方面更偏专业型人才，总经理都要管的更细一点。这与住宅开发领域更看重管理型人才与资源整合型人才，有较大不同。

最后要特别评审拿地到规划期的商业定位，它关系到业态规划、招商成败，客群与利润，营销动作、销售分析、运维分析等，至少在管理中占有50%的比重。

产业转型和商业发展，是每个均衡型和永续型房企必须要做的布局。

前十强房企的多元化转型，基本告一段落。

前二十强房企还正在进军存量领域的路上。

三十名开外的房企，或将赶上最后一波浪潮。

无论是主动，还是被动，存量市场将是房企们竞争的新赛道。