多元化房企：500亿级Y企全层级全周期下的实时动态监控

Y企年销售额500亿，已形成了相互支撑的多元化房地产产品开发格局。但是，Y企现有的管理系统已经不能满足其多业态、多元化的融合发展，系统孤立、指标取数困难、人工统计工作量大等，都严重影响了Y企的运营效率。

1. 缺系统：IT系统搭建不完善，数字化管理受阻

Y企在搭建数字化运营系统之前，由于企业本身业务启动较早，IT系统的搭建并不完善。目前以销售为主的系统已运行了10年时间，其他系统则较少使用。

同时，由于系统开发时间较为久远，所以进行数字化运营系统开发只针对现有系统进行调整则不太现实。这是此次Y企数字化运营系统搭建的客观条件。

2. 缺数据：无有效数据来源，人工填报工作量大

Y企系统开发时对运营取数的来源没有一个完整的数据系统，无法满足各项运营数据取数要求。

当前，Y企运营业务仍以EXCEL表格人工手填、逐级上报为主，各类表格使用场景较多，相互之间的内容也比较重复， 例如同一个指标在不同汇报表格中，因为上级取数的来源不同而出现数据不同的情况。同时，由于数据本身格式、来源、 标准等不统一，额外增加了项目更高层级数据汇总、分析的工作难度。历年运营数据的保存及纵向对比则更是无从谈起。

1. 明确管理层级：全面监控各项业务指标完成情况，实现多层级管控

Y企数字化运营系统主体关注三个层级的运营管理，即：项目运营管理、公司经营管理和集团资金计划管理。这三个模块并不完全构成必然的勾稽关系，特别是集团资金计划管理。但汇总到一起能较全面地管控Y企当前的运营情况，从货值、计划节点、工程进度、利润、现金流等多方面，对Y企从项目至集团多层级指标进行监控。从这个角度讲，Y企的数字化运营系统内容较为丰富，能比较全面覆盖各项业务内容。

（1）项目层级：管数据、管指标、管节点

Y企对项目级的运营节点管理、货值管理、动态成本管理、 年度经营指标计划管理、盈亏分析等提出了运营管控需求。另外，还对项目级的开复工面积管理提出了专门要求。

（2）公司层级：管进度、管目标、管考核

Y企对公司级的经营动态监控、资源管理、年度推盘计划、 结转跟踪及运营管理上的应用功能提出需求，基本全面覆盖了公司级年度目标的制定、跟踪和考核等多个方面。

（3）集团层级：管利润、管现金流、管战略

Y企对集团级主要是聚焦于资金月度支出计划管控、资金结余分析等现金流计划管控内容。单就业务专业的处理水平而言， Y企在集团层级重点关注资金运作情况，同时绕开了项目层级的现金流管控。既是对当前项目级现金流管控的一个合理规避，又实现了集团层级的现金流管控，这是一个现实且极具借鉴意义的办法。

2. 搭建主数据平台：制定完整的长期工作计划，满足基础数据业务需求

Y企既往的IT系统并不完善，运营管理系统的很多工作基本要从零开始。不过，这也是件好事，Y企数字化运营系统的长期开发能有一个较为完整且紧密的计划安排。因此，Y企需要搭建最基本的项目数据，构建集团到项目的层级目录，以及梳理项目内部与业态、楼栋的关系，如为了监控户型的销售情况，颗粒度细化到户型层级。

对应的产品分类、计划节点、成本科目等工作也必不可少。除了上述这些基础工作，Y企还提出了对多阶段面积管控、证照信息管控以及包括土地储备信息管控等一系列基础要求。

3. 构建业务框架：设计全面指标体系，建立数据映射关系，实现数据加工和分析功能

按照上述Y企的具体业务诉求、项目基础数据等情况，为Y企打造一整套由项目底层基础数据，从土地、证照、节点、产品业态等信息直至项目级、公司级、集团级的数据主体框架，以此为基础对集团下属所有项目进行多方位、多层次的全面指标体系管控。

同时，根据当前销售系统的颗粒度细化到房号，建立相应的数据映射关系，实现数字化运营系统数据加工和分析功能。

1. 业务逻辑：建标准、管运营、分场景、控运维

（1）建立标准：以项目为构建基础，统一数据口径

通过对Y企业务需求的全面分析，确立了以项目为基础单位，建立相应的项目主数据体系，并根据业务需求，系统颗粒度视情况分别下沉到楼栋、业态、分期或项目等多个维度。另外，统一建立以项目主数据系统为平台，实现集团内部各层级数据口径的统一。

（2）运营管理：以经营计划为系统核心，辅助集团监控资金安全

以项目的运营计划管理和公司经营计划管理为运营管理系统核心，并辅以集团资金安全监控体系的功能设计，满足全面运营管理需求。

（3）管理场景：建立分层级、多维度指标体系，满足综合分析需求

系统搭建过程中，项目建立集团、公司、项目、分期、业态到楼栋等全面指标体系，并根据各层级的不同需求，展示相应层级各项指标之间的联系，满足运营管理场景的综合分析需求。

（4）运维功能：分析结果直观可视，指标监控快速预警

在运维功能上，根据集团、公司、项目等多层级需求，建立各层级展示门户和指标展示体系，并根据需求设置相应的指标监控、节点跟踪、多维查询、预警展现等方面的对比、分析、校对及预警功能。（如图1）

图1   Y企总体业务解决方案架构

2. 业务梳理：各管理层级的不同管控模式，实现全周期运营管理

由于Y企相关系统不完备，因而主数据部分也纳入开发主体需求中。一般情况下，建议另起主数据系统开发独立于数字化运营系统。

图2  Y企主数据信息管控框架

（1）项目运营管理：年度分解全周期运营计划，实现对项目整体利润情况进行逐月动态跟踪

首先，需建立项目全周期运营计划及年度分解，主要立足于项目整体收入、收益目标及在各年度目标的分解和制定。

其次，对主数据中项目运营计划需作月度动态实时跟踪，满足运营管理中对节点计划管控的需求。

再次，建立项目货值管理模块，重点读取每月的销售底表，形成项目销售周报，最小颗粒度到户型，月度滚动管控项目动态货值。包括：销售签约、销售回款、应收未收、未售货值、未售货值均价等。

除此之外，还对项目开复工计划进行监控，实时跟踪项目当年新开和新竣工面积情况，对在建面积逐月滚动更新和跟踪。

另外，项目运营管理在总体指标层面，首先每月对项目动态成本进行跟踪，包括目标成本、动态成本、已签约合同金额、产值和实际支付等。

上述成本指标的管控，对项目运营管理重点进行项目年度经营指标计划管理，包含了营业收入、利润、合同金额、现金回款的绩效指标。最终形成项目盈亏动态分析，对项目整体利润情况进行逐月动态跟踪。

（2）公司经营管理：建立年度经营计划模块，实现年度任务倒排参考及未来几年情况预计

Y企建立了公司年度、季度、月度经营计划模块，该部分计划制定可以立足于该公司下属各项目的指标汇总情况，并结合往年实际发生情况进行对减处理，实现年度任务倒排参考及未来几年情况预计。

公司层面还重点建立年度推盘计划模块，根据公司当年供货和销货的动态跟踪，管控货值供应的连续性。同时在公司层面也进行年度经营指标计划管理，明确营业收入、利润、合同金额、现金回款的绩效指标等。

通过对公司结转底表的导入，公司经营管理模块还包含了公司结转资源的盘点和管控，相关销货及库存的结转情况跟踪等。

（3）集团资金计划管理：财务部门以固定模块导入，实现按月滚动更新

该模块共包含集团资金月支出计划汇总、集团资金结余分析汇总等内容，底表格式固定，由财务部门按月将数据以固定模板导入，所有数据均为导入数据。更新滚动频度按月进行，管控颗粒度最细。

3. 方案亮点：细化管理颗粒度，实现精密管控

Y企的整体解决方案从业务角度看，内容非常广泛，涵盖房地产行业运营管理的储、建、供、销、存、回、融、结等各环节。业务面的管控铺得广、管控力度收得当，比如对项目层面的现金流管控不作过多纠缠，而是直接在集团层面通过颗粒度到公司的资金支付管控来实现。

另外，Y企自身运营管理也很具特色，如比较关注开工竣工的衔接，公司年度推盘的供货销货衔接以及年度目标分级划档，绩效目标、力争目标、力求目标逐级管控等。

1. 系统规划设计三步走：“高举高打，逐步完善”的策略

构建Y企数字化运营解决方案时，受到了客观条件限制。主要表现在Y企当前业务支持系统并不完备，既有优势又有劣势。所以在进行业务方案设计时，应立足于优势，尽量规避和逐步完善对应的劣势。

Y企在设计数字化运营系统时，重点采取了“高举高打， 逐步完善”的策略。

具体来说分为三步：第一，先建立项目运营监控所需的所有指标取数和展示系统，指标尽量全面，同时符合业务实际有效需求；第二，建立 “高举高打”后，逐步设置其他业务系统，完善自动取数能力；第三，对系统内部的业务逻辑进行深度梳理，构建更紧密的业务勾稽逻辑，实现主干部分数据的自动测算和分析。

2. 系统价值：数字化运营核心是运营数据多版本的对比

数字化运营的核心在于运营数据的计划、动态与考核等版本对比。若Y企的成本、计划等业务系统较完备，是可以实现系统自动取数和部分重要内容（如利润）的自动测算。只有实现这些，业务数据的版本对比才具有现实意义。

爱德数智基于Y企的数字化运营系统，设计了多方位、多维度、多层次的业务框架；构建了更全面、更专业的指标体系；梳理了房企在全周期下各管理层级的不同管控模式。数字化运营系统不仅完善了Y企的IT系统，同时也解决了Y企的数据管理痛点，实现Y企运营平台的数据标准化、管理规范化、分析可视化、管控精密化。