碧桂园：地产项目经营管理35条
全国40余城新一轮的政策调整，纷纷放松资金监管、开发管控，加快手续办理，甚至放松限价。
更多一二线城市也可实现拿地即开工、到达正负零能销售。三四线曾经高周转的玩法或将加速普及。
碧桂园作为高周转的典型代表，是国内最大限度用资金周转来防范风险的房企。
它一直是行业学习的标杆之一，其经营管理理念或将迎来新一轮的学习模仿。
我们根据公开资料，梳理了一些碧桂园经典的经营管理方法，供大家参考。
经营管理
1、2020年仍是“全竞提升”主题年。
通过成本力、产品力、服务力和科技力四个维度，提升全周期综合竞争力，追求高质量的发展。”
2、冬天的机会。
在行业的冬天，政府会开出很好的条件，譬如买地时可以分期付款。那碧桂园一定要去，要继续买地，要买好地，有价值的地。
3、波动是这个行业的常态。
金融政策多变、土地政策因城而定，这都是不稳定因素。而人口结构性需求长期来看，也在负向增长。这都将导致行业波动走向常态化。
4、“三四五线的销售下降，但一二线的销售量是上涨的吗？”
5、房地产每年至少会有约10万亿的市场，问题是我们有没有竞争力。
6、碧桂园最大的政治是销售。
一切为了销售。局部利益与销售冲突时都要给销售让路。有销售才有发展，才有未来；没销售，一切都等于零。这一共识在内部是高度统一，没有任何分歧。
7、坚守“两条红线”。
1）经营负债率不超过70%；
2）可动用现金占总资产的比例不低于10%。
8、没有投入就没有产出，没有大投入就没有大产出。
在做生意方面，财务要记住，在不违法的前提下，永远不要让公司受到任何约束，有得做就狠狠做，没得做就耐心等待。
9、“1+3”管理大法。
一个管理目标：确保项目利益最大化，从而实现公司利益最大化。
三个管理中心：职能部门以服务项目为中心，项目工作以保证营销为中心，营销策划以项目利润和现金流为中心。
三项管控抓手：抓工程质量，抓总部服务，抓绩效考核。
三级管控主线：总部精干高效，区域做实做强，项目责任到人。
10、万一公司遇到资金周转难题该怎么办？
1）停止在建项目，减少开支；
2）盘活有价值资产，促使资金尽快回笼；
3）寻求银行融资，利息高点也可以；
4）股权质押或出售股权。
11、未来科技、地产和建筑应该是三位一体的。
“我们应该研究全世界范围与建筑有关的所有工艺、材料、设备等方方面面，汇聚整个体系里最先进的东西，加上标准化图纸、装配式工厂，未来一定会成为最具竞争力的高科技地产企业。”
12、在凤凰的各祌象征意义中，非常看重“浴火重生”这一点。
从来没有什么成功之路是一成不变的。从不满足于现状，从不畏艰怕难，勇于以涅槃换取新生，追求卓越，这就是凤凰惊艳背后的基因。
（图源自网络）
商业模式
13、一个碧桂园=沃尔玛+麦当劳
在标准化方面学麦当劳，在薄利多销方面学沃尔玛。
沃尔玛从创业之初就尽量避开在大城市的激烈竞争，走“小城镇的发展路线”城乡接合部。地价要明显低于市中心，而且便于配送货物：在被大家忽视的“劣势”地块上，沃尔玛却创造出了比市中心繁华地带更具潜力。
14、薄利多销，货如轮转。
每平方米的房子如果能赚100块钱，也愿意干。
在全世界范围找到对我们利益最大的100块地，永远都有100块地排着队。
最好效益的排第一，有1亿回来的钱就用1亿，有10亿用10亿，而能成就共享。
15、专注三四线城市、低成本拿地。
快速开发，低价开盘，拿地的同时，设计基本完成，3个月内必须开工，4、5个月可回收资金。
全产业链布局，配套到位，精装修交房。
16、理想的项目。
有高速路与城市连接，20分钟就可以到达市中心，风景优美，空气又好，建造一个配套齐全、自成体系的大社区，房价远低于市中心，让每个人都能在这里享受幸福生活。
17、拿地规则：
拿净地，面积要大，付款要分期，没有竞争者。
（图源自网络）
运营管理
18、 “成就共享”中的“567”法。
买地之后，该地块必须做到5个月开盘销售；6个月现金回笼；7个月达到资金收支平衡。
19、项目负责人，高周转的奖惩制度。
摘牌即开工，奖20万元。每推迟1天，奖金递减1万。20天开工，奖金减为0。
第21天开工则罚款1万，逐天递减。40天开工，罚款20万元。如果第41天开工，撤职。
20、“143”投资策略要点：
1个中心目标：实现“成就共享”，使公司稳定发展；
4项基本原则：去化有保证，土地价格低，快开发，快预售；
3项重要举措：寻找优质土地，争取更好条件，加强内部管理。
21、“三前三后”项目节点管理法。
开工前、开盘后、装修前，开盘后、收楼后、结算后，均要开会汇报和研究，以取得最佳的解决方案。
22、项目实施“4568”法。
4个月卖楼，5个月回款，6个月现金流为正，8个月再投资。
23、当天出图。
高周转要求所有三四五线城市的项目，设计院接到设计要求后，当天内出图（通宵）。
24、开盘销售“789”法。
新入市项目，开盘一周内去化不低于70%；
买地后，首期开工须销售80%的货量；
新入市项目，开盘当月去化率要达90%。
25、“123”管理法。
运营中心每1个月要对区域计划执行情况进行考核；
工程管理中心每2个月要对项目质量情况进行考核；
财务资金中心每3个月要对目标成本进行考核，成本中心每3个月对设计变更签证进行考核。
26、区域“1212”管理法。
每1个月，需进行资金预算管理检查；
每2周，需进行进度计划管理检查。
每1个月，需进行工程质量检查；
每2个月，需进行成本管理检查。
27、“四位一体”的项目管理法。
区域和项目全责主导，集团总部的投资拓展、设计研发、营销中心同步配合，努力实现“567”和“789”的要求。
28、经营管理颗粒度要到每1天。
“项目总经理一定要认真研究所管辖项目，对项目每天的利息、费用、效益等了然于胸；懂得提前推进一天工作所增加的费用与产生的效益的对比，在守法前提下，力求效益最大化。
区域总裁及项目所有管理人员也要谨记并实践。”
（图源自网络）
组织激励
29、把人性与奖惩用到极致。
我们在选择管理方法时就是要直穿人性的弱点，不能搞平均主义，不能“做善事设计”成就共享，就是这样的出发点。
30、成就共享金额=（净利润-年化自有资金X30%）X20%
31、集团及区域组织结构调整的总体目标。
“实现总部精干高效、区域做强做优”，通过推进集团权责下放、业务流程精简、内部人才培养, 提升全周期综合竞争力。
32、碧桂园内部多次提到2本书。
一本是韩国前总统李明博的《经营未来》，另一本是沃尔玛创始人山姆沃顿的自传《富甲天下》。
33、可以容忍错误，但不能容忍隐瞒错误。
一些人自以为聪明，往往用另一个错误来掩饰本来的小错误，这样便犯了两个大错误。
34、依法守规，这是公司的底线。
碧桂园在与政府处理关系过程中，有一个最基本的原则，就是不行贿任何一个部门和任何一个公务员。
不要为了所谓公司的利益，或者为了完成公司的任务去行贿。
35、“10项”纪律规定：
第一，严格执行重大活动报批制度；
第二，杜绝铺张浪费；
第三，严管内外部接待；
第四，杜绝各单位之间人情往来；
第五，严控会议、会风；
第六，不要人浮于事；
第七，严格控制内部期刊泛滥；
第八，严格预算管理；
第九，严格防范职务犯罪；
第十，遵守国家、集团廉洁的各项规定。
（图源自网络）
资料参考：
1、《我在碧桂园的1000天》书籍
2、《杨国强的“碧桂园工厂”》
来源：中国企业家杂志
3、公开资料
责任编辑：吕娜
