房企新运营管理体系落地6大实施要点

房企的运营管理围绕经营目标和项目计划展开，以运营绩效为目标，以计划为主线，以成果为标志，以关键流程为支撑，以绩效为驱动，通过规划、实施跟踪、评估及改进形成闭环管理，最终确保经营目标实现。

房企在实际的运营管理中，首先要改变视角，要以现金流等经营指标为着眼点。

建立运营管理的框架和流程，再根据自身战略目标和侧重点设计科学的计划管理模式。

结合数字化、信息化的技术和平台将运营管理快速应用。只有把每个环节都落实到位，房企才可能实现真正的大运营管理。

围绕企业战略目标

搭建运营管理的运作框架

现在的运营管理，已经不是 2009 ～ 2014 年所关注的计划节点和进度管控，而是要从企业战略层面去搭建体系，把计划、目标、行动串联起来并互为指引，为整个企业的方方面面提供运营管理服务。

1、定目标：盘家底，制定前期运营计划

首先，企业要有自己的战略方向和目标，然后进行自身评估，了解目前的存货，正在批建的项目、土地储备，以及明年要拿的土地。完成“盘家底”之后，企业要根据评估结果排出相应的运营计划。

要运作好一个项目，前期的运营计划一定要排清楚。

制定前期运营计划要关注以下内容：开始生产时间、可以供货时间、货值完成时间节点和回款进账时间。

这是项目的前期计划，与原来的计划运营三级节点计划不同，也有房企将其称为项目经营计划。

制定了战略和项目经营计划后，下一步要输出几个关键指标，比如货值、货量情况，收入、利润、成本支出情况，现金流的指标，以评估项目是否健康，投资回报率，这都是运营阶段的一系列必备目标。

除了运营计划，有些企业还要设计年度目标，将每年的目标“切片”来进行管理。

企业制定整体目标之后，将目标分解并锁定到项目上，每个项目设定应该达成的目标结果汇总后，即为企业总体目标。

2、管行动：通过运营会议实施考核目标完成情况

定完目标之后，还要保障这个战略目标能够达成，接下来要做的就是管行动。

即通过月度经营会、季度经营会甚至年度经营会不断复检、考察、评估供应情况有无问题，所有的生产进度和销售计划是否正常，货值是否正常，现金流是否健康等。

从目标维度查看是否存在问题，以保障企业的目标可以正常完成，降低经营风险。

通过一个目标很难做好一个项目，因为其涉及六七个专业，如果按照三级节点计算，共有上千件事需协同管理，都管好才能保障所定目标的达成，所以还有一个重要环节就是管行动。

对于项目来说，管行动的核心就是管好项目的事，让项目上各专业的工作有效协同，然后把目标转换成行动节点，去保障目标达成。

管行动可以再次细分为几个级别，比如有的要管好项目，有的要管好项目节点计划，有的房企还更进一步扩展到管好公司的整体工作计划、部门工作计划、个人工作计划。

3、业务支持：信息管理系统为各业务提供支撑

要把目标和行动都管好，还需要为各个业务部门提供数字化系统的支撑，比如销售部门数据多、更新快，需要销售管理系统支持销售数据的运作。

其实，每个部门都要有专业的管理助力，比如拿地的部门，一年要找几百块地，每宗地通过详细的业务流程去推算、审核、审批，查找投资漏洞，需要专业的投资管理系统。

拿到地以后还有设计、成本，采购、工程、销售等业务管理系统来协助各业务部门管好业务工作，再到后面是财务部门的财务系统，各个部门都需要专业系统支持，为业务形成助力，保障目标的达成和运营的效率。

新运营管理体系落地

6 大实施要点

企业搭建规范、高效的计划运营管理体系，将目标、计划执行到位，真正让计划运营管理系统动起来、快起来、好起来。企业要抓住以下 6 个要点：

1、纵向一体化：计划化整为零，经营、协同、执行一体化运作

首先，将项目运营目标和企业管理计划进行分解，形成三级计划和三级节点。

一级计划（节点）管公司（经营）

二级计划（节点）管部门（协同）

三级计划（节点）管岗位（执行）

构建覆盖总部、区域公司、项目部、协作单位多层级的协同计划管理系统。

借助信息化技术，可以将大的计划和系统分解为具体的小工作单元。

既能保证项目分解没有漏项，也能做到分解后的目标、节点满足执行和控制的要求，在公司、部门到个人纵向链条上实现经营、协同、执行的一体化运作。

2、横向集成化：职能计划、项目计划有效融合，各部门集成管理

横向的集成化管理让公司职能管理计划体系与项目计划体系有效融合。

第一，项目开发计划、职能计划和阶段性成果能通过系统实现有效继承，使月度任务目标不偏离；

第二，编制职能部门的月度计划时，系统自动将年度职能计划分解、导入各部门月度计划，支持行政、财务、投资、商管各条线的集成管理。

3、管理协同化：对接各专业工作界面，进度预警移动化

各个层级、部门、专业建立工作接口，用任务驱动，实现前置任务提醒。

企业通过软件衔接各个层级部门、各个专业间的工作界面接口关系，以计划为龙头运筹协同，提高效率。

系统还可以根据输入的计划信息，自动提醒相关责任人启动任务、填写进度报告，还可以通过手机移动计划 APP 实现预警提醒、进度提醒，随时完成进度填报。

4、管理标准化：快速建立计划模板，输出标准化成果体系

企业快速建立计划模板，依据不同的项目类型、区域和业态，将任务级别、计划工期、责任岗位等细分项清晰呈现，同时结合项目计划，梳理阶段成果清单。

信息化系统让企业更好地统一管理流程、技术规范和建设标准，输出项目和工期的标准化成果体系，提高快速复制的能力。

5、管理可视化：通过图表、颜色、标识进行实时监督和分析

系统可以生成多样化的地图、表格，通过数字、颜色等多种表现形式，协助计划运营管理数据的实时监控与分析。

在项目开发计划执行总览表中，系统设置不同的标识和颜色来反映各级节点的计划执行情况。

通过照片、图片来直观展现项目的现场形象进度，通过汇总图表对各区域、各部门、各岗位的工作计划完成情况，及时掌握全局、调整策略。

6、驱动绩效化：自动评分、排名和分析

信息化系统可以为项目计划、经营计划匹配绩效分值，通过预警、评分、绩效分析来驱动计划运营。

系统根据任务的级别以及重要性设置考核基准分。

通过软件实现自动根据项目进度，提醒执行计划和填报进度，实时发布进度风险预警。

同时对项目、部门和岗位的任务进行考核评分，最后对计划执行的结果进行自动排名和分析。

信息化应用：

基于战略目标构建业务框架

自下而上推进信息化

新运营管理是一个庞大的系统工程，其有效实施需要技术和平台的支持，管理的信息化是保障计划运营体系运转的重要工具。

企业应该将 IT 系统和数字化进行有机结合，通过 IT 规划、搭建计划运营信息化体系来支持企业的运作。

数字化管理要管好目标、行动和业务，但是信息化的建设是自下而上推进的。

企业往往最早上线的是财务系统，然后是销售系统，采购、工程、成本系统再逐步上线。

现在设计系统也逐渐进行了数字化、信息化的升级，投资拿地也在通过数字化去管理。

每个部门都在开发和应用自己的业务系统，通过统筹所有部门工作的计划管理，围绕企业、项目个人的计划管理，逐步做到各业务线和部门的统筹管理。

项目计划和目标计划都相互关联并逐层分解，所有部门管好相关的事，整个链条都为了完成目标而运作。

有了清晰的结构和运作机制，才能让每个部门、每个岗位做好自己的工作。

让计划协同、跨部门的协同更有序、更清晰，才能对目标进行有效的控制，最终达成企业的战略目标。

这就是大运营 ERP 框架的规划。

1、分上下两层进行 IT 的整体规划

前面是基于战略目标来进行业务规划，接下来就要进行整体的 IT 规划，看看信息化怎样对业务提供支撑。

在企业大运营的背景下，IT 的整体框架可以分成上下两层：上层做运营支持，主要是管目标、管行动、助业务，下层做业务支持。

（1）上层：运营支持

数字化运营和数字化业务管理属于上层，比如通过数字化、信息化来管理目标，包括战略目标的测算、公司的经营计划和经营分析、项目的经营计划和经营分析。

管好行动就是在管好项目的基础上，做好项目和企业计划业务的任务协同。

此外，系统还可以提供各类看板、自动监控、智能分析等功能，协助企业进行智慧决策，这都属于运营和战略支持的内容。

（2）下层：业务支持

下层就是各个专业部门，提供各种专业的系统来支撑业务的完成，还有下面的主数据 OA 平台作为支撑。

2、根据运营的侧重点决定数字化管理的内容

不同企业在实际的运营管理中，数字化管理应用的内容和程度都不同。

有的企业管的全，有的企业管得少，有的企业管的侧重点不同，企业对运营管理的定位不同，对数字化管理的要求也相应不同。

有一类企业的管理者认为先解决难点和痛点，主要原因是在这两个方面着重实施数字化，所以这类企业侧重于管好项目计划。

比如上海万科、绿地、金地、保利以及下属子公司，未来都将扩展到全面计划管理。

还有一类企业是要把项目和一些考核目标管好，如中铁置业在管好项目计划节点的同时也对一些目标进行了管理。

这两类企业的管理重点目前都放在项目层级。

还有一类企业，如中铁建工集团、正商等采用的是全面计划管理，将运营管理的范围和视角放在了整个企业层级。

这些企业的高层和运营部门对计划运营高度重视，要求除了管好项目的事，还希望将绩效考核等所有非项目的工作通过信息化管理来完成。

总结

一个好的运营管理系统不仅能满足企业和项目现有计划、目标的管理，还要具备扩展性，适应不同的信息化要求。

比如系统和预算、工程建设整合，连接地产代建模式，还可以拓展商业地产开放、运营的计划管理，还有全面监控的模式。

根据企业和运营管理的不同要求，系统可以进一步加强项目和企业的行动协同，完善关键节点和进度的监控，保证经营目标的达成。

责编：吕娜