三条红线下，房企千亿之战的运营冲刺
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三道红线之下，大规模举债快速扩张的大门即将关闭。拼利润、拼速度的时代已经来临。
一大批正在冲千亿的房企，压力倍增。但也正好借势在寒冬期实现风险管控的弯道超车。
我们近期交流的几家300-500亿规模的房企，冲千亿仍然是他们的目标。不畏三道红线、强势运营操练。
把他们的心态与心法，跟大家同步一下。
01.突出财务导向，快速武装头脑
快速启动复杂的管理变革，往往要先攻克全员的思维惯性和动作惰性。如果其他什么都记不住，只需要记住财务经营导向就够了。方向认知先统一起来，行动才能跟得上。
在大运营还没有形成一个普遍认同的核心概念的时候，谁先抓住本质特征，谁的执行力就会更进一步。
财务导向，就是大运营与计划运营，和其他运营流派的核心区别
02.以速度换利润
A企是为了速度，下调了项目利润。项目净利率测算指标从10%下调到7%。换来的却是集团利润总额大蛋糕的做大，权益销售额提升了30%，利润总额却提升了35%。
03.聚焦现金流
B企年度综合回款率要从70%，提高到80%，甚至是90%以上。项目速度和经营质量，一年更比一年好。
只有你的周转速度上来了，企业规模起来了，经营质量上来了，才可能稳健冲千亿。
一年一个台阶，把两年前的高线踩在脚下。
04.持续改善经营质量
没有利润的项目都是深坑，没有回款的利润也是深坑。
不仅要现金流回正，更要把滞重存货的去化变成现金流，把纸面利润变成经营性现金流净额。这要求统筹车位、存货等滞重的早销、快销。
如果存货、滞重形式的利润，最终都要打折甩卖才能兑现，那么利润规模和质量的都将成为泡影。
05.少付，降低资金支付峰值
C企新进项目必须是高周转项目，每块地在5-10亿之间、地货比在40%以下。这有利于首开后，快速收回资金投入，减少政策和市场波动带来的风险。
06.快回，重点激发全周期的回款速度
优化销售签约的传统考核方法。强化自由现金流管理，以回款汇到集团的账号上为考核依据。
B企高额的内部计息，第一年的资金利息是16%，第二年回款就是年化24%，第三年年化32%。利息递增，让资金拼命往回跑。
07.多回，经济附加值很重要
C企对于利润超额的EVA，集团会付给12%的利息。
集团以EVA为运营力考核的核心指标，不仅强调赚钱的效率，更强调赚钱的总规模增加值。
落实到项目上的考核标准，利润型项目的EVA要大于4%；周转型EVA大于净利润即可。
08.真回，鼓励现金流绝对回正
A企集团鼓励项目现金流的经营性回正。通过把运营标准做精做细，鼓励回款剔除融资后的绝对回正。
从而防范资金回正后，还要偿付融资本息，造成的现金流实际为负的相对回正。
09.快投，现金流就要流动起来
不仅强调回款，更重要的是再投。钱回来了，是现金为王，当然更好。
但是不能让现金躺着睡大觉，多躺一天也是浪费。所以，当项目现金回来以后，区域公司就要想尽办法尽快再投出去。当然，要投优质项目。
资金闲置2个月，就要采取考核措施了。
10.真干，标准工具在线化
C企的投资测算表、资金计划表、运营标准化、项目动态利润表、动态货值表，与行业前十对标的一系列标准化工具，在管理上实现寒冬期的弯道超车。
所有标准工具实现实时在线化，全集团信息公开透明。不要EXCEL手工填报，避免主观作假。
11.子公司定权分级
C企城市公司被分为领先型、成长型、潜力型三类。
领先型公司，在招标审批，方案、售价、可研等方面，具有较大的自主权限。
潜力型公司，前3个盘一定要跟着当地龙头房企合作。潜力型公司的设计方案都要评审。
12.专注爆款产品线
A企3大产品线千锤百炼，深度聚焦首置、首改、再改方向。极少的产品线，在高低配的调节下，更专注于爆款产品线，以便集中资源，形成规模优势。
13.抢占市场缝隙
在一个有限的市场，即使是小开发商的项目销售过后，临近的万科盘也可能卖不掉了。
这就要看谁的定位更准，成本更低、动作更快。
14.逐步打通与交圈
经营打通：战略-财务-业务-考核，动态效益模型、资金模拟测算是核心。
上下打通：集团+城市公司+项目，分级定权，数据流动。
横向打通：投融管退，串联变并联。
前后打通：职能后台部门+前线专业部门，一人多岗，前后轮岗。
内外打通：外部大数据+内部大数据。
要素打通：土地数据+客户数据+产品数据。
一个一个来，总有一天全部打通了。
15.该补课就要补
风头已过的快周转、全员跟投，该上还是要上。
别人家玩剩了，过犹不及。而你们还没有到那个段位，二三线的城市你是否做到了369的平均节奏，你家的动态成本是不是还在超标？你的利润净利率是否保持在10%以上了？
如果你还没有达到这个标准线，那么补课空间还是挺大的。
问题是，除了跟投和快周转，你还有更好的变革抓手吗？
16.持续进步，不停折腾
不要甘心把别人的均线和底线，当成是自己的上线。
如果你的新项目6个月才开工，9个月才开盘， 12个月现金流才回正，那么就要先争取3个月开工、6个月开盘，9个月回正再说。
总结
要有求胜的信心。三道红线，既是压力也是动力。
项目经营向现金流型转变，必须要动员全集团，全兵种，全力转向高周转。
只有在市场缝隙间穿行，不断提升拿地质量，持续磨砺运营力，滚大销售规模，才有可能达到千亿彼岸。
两年时间，经营导向就可以从利润型切换到速度型，速度之快、执行之透，充分展现运营力的锋利。
不是说现在才启动千亿战略，也不是说这两年一定要达成，而是要一直在路上，无惧风雨，不断修炼运营能力。
如果你的老板仍然很佛系，连口号也懒得喊，那就没办法。即使犹犹豫豫，信心不足，也将前功尽弃。
三道红线之下，没有运营力就没有千亿。
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