长周期房地产项目下，房企投资管控该注意些什么？

本文选取的两家标杆房企主要以长周期项目为主，通过对其投资特点、管理现状等进行分析，探讨其对应的投资管控重点。

主打城市更新 G 企：

聚焦核心指标考核，强化长周期管理

G 企投资特点：拓展低成本长周期项目为主，拓展项目多元化。

G 企是一个地区型的成长企业，长期以深圳为主，覆盖珠三角，主要经营业务是做地产开发，现在也有商业运营、物业运营、产业运营和金融业务，基本上多元化业务都是围绕地产业务开展。

G 企以珠三角为中心，辐射全国。G 企的架构分为三个部分：集团、区域、城市。集团和区域都配置了主要的专业部门，包括投资、财务运营、产品中心等。

城市公司覆盖部门设置也基本涵盖所有专业口。G 企主要进入的城市中，项目是由城市公司主导，对于未进入的城市，是由集团和区域做主导的。G 企会做基础信息研究，但是研究是由区域城市公司拓展员去做，不单独设置部门。

整个过程中也采用两大决策点，区域的投资评审和集团的投资决策会。

1、管理现状：尚未严格构建标准化

由于 G 企地产拓展项目多元化、各地项目政策不一致、标准体系建设不完善的原因，导致 G 企投资管理出现不规范、不一致的情况，具体体现在以下两方面：

（1）项目多元化、流程规范少、作业标准简单

项目类型、项目操作方式未区分，集团内部对项目类型未统一。

招拍挂、收并购、城市更新与财务输出、代管操作方式都未认定项目类型。

各区域公司、城市公司投资流程不一致。

G 企主要核心拓展项目为城市更新、产城融合项目，跟进时间较招拍挂、收并购类项目长。由于城市更新、产城融合各地政策不一致，集团公司对投资流程体系未形成标准化，各区域、城市公司投资流程各有差异。

未完全形成项目的标准表单。

由于区域、城市公司间的管理差异，各公司间对项目数据表单的要求也不一致。集团对于项目标准、文件资料有简单规定，但区域根据其具体情况对于项目标准、文件资料有更具体要求，因此集团作业标准未完全统一。

（2）管理聚焦：决策点，跟踪点与标准化

投资决策：由于核心项目跟进时间、投入时间长，开发规模大，因此，项目投资决策过程结果对于 G 企控股来说十分重要。

节点跟踪：项目周期长、各区域情况不一致，集团对项目具体情况跟踪相对滞后， 因此重点关注提升节点管控。

投资标准化：由于区域、城市对于项目类型、投资流程、投资资料的差异，关注标准化建设与统一管理。

2、城市更新：聚焦前期经济指标考核，逐步强化流程周期节点管理

城市更新是对城市中某一衰落的区域进行拆迁、改造、投资和建设，以全新的城市功能替换功能性衰败的物质空间，使之重新焕发活力。

（1）城市更新项目跟进条件

对于未列入城市更新计划项目：

需要对项目情况进行研究，结合土地规划部门意见，综合判断更新单元划定的合理性和可行性；

更新方向需明确，在相关合作协议中对更新方向未达预期情况进行明确约定；

需对拆迁可行性进行评估；合作（转让）方案基本明确，责任部门须就交易对价、交易模式、交易流程和盈利模式等方面与合作方（转让方）达成初步意向。

对于已列入城市更新计划项目：

项目前期资料齐全，手续完备；专项规划审批可行性评估；项目公司法律及财务风险可控；需对拆迁可行性进行评估；

合作（转让）方案基本明确，责任部门须就交易对价、交易模式、交易流程和盈利模式等方面与合作方（转让方）达成初步意向。

（2）跟进标准：考核经济指标，聚焦投资决策，强化节点跟踪

主要考核经济指标如下：

净利润率、自有资金内部收益率、动态投资回收期；净利润率指标大于 12%；

自有资金内部收益率大于 20%；

动态投资回收期低于 10 年，6 ～ 7 年为最佳。

城市更新、产城融合和特色小镇，这三个主要类型的共同特征是流程比较长， 跨一级土地开发、二级土地开发，项目规范难以标准化，因为三者各地方政策都不一致，对流程标准化和作业标准化来说影响不少。

所以现在“造新城”的特点就是难管、周期长，做投资管理应该聚焦于投资决策的阶段，就是具体拿地评审的阶段。

另外的难点是节点跟踪，因为节点时间跨度太长，有一些重要的事项可能出现漏项，比如拿了一块地竟然最后没有去开发，所以这些节点都是需要系统进行管控的。

3、收并购：明确跟进条件、考核经济指标

（1）收并购项目跟进条件

所并购公司股权须在 50％以上，或者拥有相关地块的实际控制权和最终处置权；

待收购标的公司法律及财务风险可控，获得相关证明文件或第三方法律及财务尽调报告；

项目土地权属清晰，手续完备；

根据项目条件，初步进行了项目强排方案及市场与产品定位分析；

经济测算完整、准确；

并购方案基本明确，责任部门须就交易对价、交易模式、交易流程等与出售方达成初步意向。

（2）主要考核经济指标

净利润率、自有资金内部收益率、动态投资回收期；

净利润率指标大于 12%；

自有资金内部收益率大于 30%；

动态投资回收期低于 4 年，1 ～ 3 年为最佳。

按照获取方式分，收并购、招拍挂、城市更新和其他，收并购里面就是单纯的收并购项目，按照招拍挂的类型划分，有普通的招拍挂项目，产城融合和特色小镇属于协商类大规模资源的拿地，最后走招拍挂途径。

值得关注的是，该类型的财务指标其实和均衡型房企趋同（图1）。

图 1    G 企产城融合业务流程图

城市服务型 U 企：

经济测算模型创新，提升投研质量

U 企属于地区实力较强的大型房企，2018 年进行品牌调整，将定位由传统房企提升为城市服务企业。U 企注重品质与创新，因此对于投资业务上也要求投研质量与投资手段的创新。

1、U 企投资管理特点

投资项目多样化，重点关注中长期项目签约与长期项目转化为短期项目的进程；

梳理投资管理制度，对投资项目设定跟进标准，以防止投资项目与企业战略之间出现偏差；

对投资测算、经营测算进行标准化、一体化管理，为此梳理形成标准产品数据、标准投资假设；

充分利用信息化手段，实现投资过程标准化管理、投资测算控制性管理，并实现投资测算数据分析。

对于城市研究管理部分，一般房企均关注宏观数据、城市经济、人口、配套数据、潜在土地供给数据等数据分析，数据获取方式往往依赖于研究人员数据搜寻与外部的数据购买等方式。

普遍研究人员数据搜寻工作耗时久，购买的外部数据面临土地供应数据不够准确的问题。

面对两大难点，U 企通过信息化手段构建了战略城市的城市地图信息化系统， 通过宏观、经济、配套数据外部购买，土地数据通过自身投资人员定期进行土地信息搜集、踩盘。

踩盘后将信息输入城市地图信息化系统构建土地信息库，以解决效率和准确度的问题。

2、拓展类型：确定三大类型项目准入标准

U 企拓展项目类型较多，包含招拍挂项目、收并购、短期小镇项目等，长期项目即为城市更新类项目。

该企在业内有“小万科”之称，对于不同项目类型，U 企根据企业情况设置可落地、可执行的准入标准。

对于短期项目拓展的考核按照计容建筑面积和货值来进行统计，货值占比 70%， 个数占比 30%。

表1 U 企短期拓展项目准入标准

表2 U 企长期拓展项目准入标准

同时除硬性条件外，U 企设置了条件排除合作、法务上的风险，例如: 合作对象确认为直接权益主体，不能为居间方；

签订的框架协议需设明确的排他性条款；合作对象为政府部门则需明确项目选址意向。

表3 U企小镇项目准入标准

对于产业类项目需明确合作方或谈判方应为政府部门，或是与政府部门签订合作协议的企业、平台公司，另跟进项目应确定已划出具体项目范围。

根据项目类型特点以及企业对投资管控的需求，U 企管理的关键环节不同、管控部门也不同。

3、经济测算模型创新

对于土地拓展管理方面，U 企更加关注经济测算的准确性，因此 U 企进行了多方考量。在梳理之前，U 企测算面临着两大问题：

投资拓展人员多、专业能力不一致，对于测算使用数据把握、测算表格使用能力不足，导致测算结果不准确；

考虑到项目投前、投后数据变化、相应的经济指标也随之变化，各阶段需要动态测算进行对比或对接。

基于这两个问题，U 企在项目梳理经济测算模型时，进行了三项创新：

（1）梳理标准项目库、设定标准投资假设库

为了与企业经营、项目经营进行对接，同时为投资阶段经济测算提供数据，U 企在运营中心牵头下构建了标准项目库。

该标准项目库根据企业产品情况划定标准产品线，规定各产品线可分产品档次，设立了产品业态结构、项目分期假设、项目单方造价、项目去化、项目回款节奏、项目贷款假设等标准。

在构建标准项目库的基础上，梳理并确定项目投资假设条件，譬如地价分摊原则、土地溢价规则、面积分摊原则、成本分摊原则、各项费率、融资规则、自持物业分摊规则等。

通过构建标准数据库，投资人员在经济测算时对投资数据、假设的选择更为准确， 也确保了投资测算结果准确及解决后续与运营数据的对接问题。

（2）梳理标准模型，进行动静态敏感性分析

由于 U 企拓展项目包含招拍挂、城市更新、短期股权等项目，经济测算中使用版本较多，造成不同类型土地经济测算对比实际上不在同维度。

因此考虑上述问题， 在进行经济测算梳理时，U 企将多个项目类型、自持、销售多个操盘方式的测算整合为统一版本，以满足指标比对需求。

在实际经营过程中，项目随时会发生进度、销售价格、成本等变化。为量化影响， U 企在统一测算模型基础上进行敏感性分析，不仅包括常用销售价格、成本静态分析， 同时也包括进度、销售节奏等动态分析。

通过动静态、双因素的敏感性分析，投资人员对全生命周期进行项目情景模拟和分析，得出对现金流和经营结果的影响，为投资决策提供进一步辅助支撑。

（3）利用信息化工具实现投资测算可控可预测

由于线下 EXCEL 表存在数据、逻辑控制不严的天然缺陷，U 企采用构建信息化系统的手段，通过信息化系统实现线上标准数据库构建、测算输入、测算结果输出、分析以及版本管理（图 2）。

图 2    U 企投资测算信息化流程图

测算系统使用人有集团、城市投资拓展人员等。在具体使用过程中集团负责构建投资系统标准数据库。

根据集团发展的情况，将数据库设置为城市可扩展、业态以及业态下所属数据可扩展。城市投资拓展人员在使用过程中可调用数据参与测算系统中各个模块运算。

另外，测算系统的构建限制了选用测算数据及随意修改测算逻辑的情况，从工具层面改变测算结果精度。

总结

两类不同企业给我们展示了与自身发展和战略相匹配的投资管理策略。城市服务型企业的产品类型最为复杂，需要考虑因素最多，关键是要守住经济测算的底线。城市更新为主的企业，理所当然要补齐长周期下的管控短板。