都2021年了，你还不知道怎么降管理费用？

随着房地产行业竞争加剧，利润空间收窄，房企越来越重视自身的运营管控能力。通过提升管理效率来提高盈利水平成为行业共识。

一般用管理费用率来反映企业的管理效率。房企结算周期较长，当年的营业收入反映的是过去1-2年的销售情况。为反映房企当年真实的管理效率，管理费用率公式修正为：管理费用率=当年管理费用/当年销售额。

一、区域深耕型房企、央企管理效率较高

以克尔瑞2020年销售榜Top30房企为样本，计算2019年的管理费用率。

图表1：2019年房企管理费用率排行榜

我们可以看到，央企占据了管理费用率排行榜前五的三个席位，分别是招商蛇口、中海和保利。这主要与央企福利待遇好，对人才吸引力较强，职工薪酬支出较低有关。

而民营企业中，排名前三的依次是滨江、正荣和祥生。这三家民营房企都是通过区域深耕获得规模效益，故管理费用率水平较低。

二、实行区域深耕，提升决策效率

深耕杭州的滨江管理费用率仅0.34%。深耕浙江的祥生和深耕长三角的正荣，管理费用率分别为0.97%和0.86%。

实行区域深耕战略布局的房企，由于管理半径小，管理集中，管理层决策效率高。

例如，滨江约60%的项目位于杭州，项目便于复制，可提升管理运营能力；项目之间距离近，人员可在项目间灵活调配。

图表2：滨江通过区域深耕提升管理效率的优势

中海的项目主要分布在一、二线50多个城市。与已进入全国280多个地级市的碧桂园相比，布局规模相对适中，管理费用可控。

三、优化组织结构，适应企业发展

组织结构应与企业规模、发展战略相适应。

2018年，招商蛇口进行大部制改革，将16个部门精简优化为10个，构建专家赋能型总部。2020年，招商蛇口按照“专家型、服务型、精干型总部”定位，进一步优化总部机构设置，持续提升人效。

滨江由于区域深耕，总部直管项目，实行二级扁平化组织结构。一般情况，问题从发起到管理层决策只需1-3天，流程短，速度快，工作高效。

正荣在2018年跨越千亿后提出“精总部、强区域”的组织定位。一方面，横向整合总部职能，例如将工程管理部和成本管理部合并为工程成本中心，提升内部决策效率。另一方面，将更多权限下放，提高一线的决策效率和战斗能力。

四、管理标准化，规范管理动作

滨江的管理标准化体系涵盖了项目运营、工程管理、投资、财务、人力、行政、销售等部门。截至2019年底，共建立了46套标准化制度及科目。

2019年正荣通过设计前置缩短方案批复周期，使得效率提升16%，项目标准化复制率100%，目前已实现拿地到项目定位仅需0.9个月。

建立全流程的标准化体系，有利于团队分工协作，减少沟通成本，提高整体运营管理效率。

比如，产品标准化，使产品打造具有可复制性，提高项目定位、方案设计、招标及材料采购等各环节的效率。

投资决策管理标准化，对项目投前投后各环节进行高效管理，提高房地产项目投资决策的科学性、准确性。

设计管理标准化，通过规范项目设计全过程，将设计工作前置，提升设计管理效率。

图表3：某房企设计标准化支撑项目快开工

采购管理标准化，通过对采购全流程进行规范，选择合适的供应方，控制采购进度，提升采购管理效率。

工程管理标准化，通过规范工程管理的标准动作，提升工程精细化管理能力，提高工作效率。

五、数字化转型，助力精益管理

通过数字化转型升级可提高运营管理效率。例如，中海自2017年开始构建房地产开发全生命周期数字化管控平台，截至2019年底已上线了65个信息化系统。

2018年中海与爱德数智联合打造了投资决策管理系统，大大提升了投资效率。

投资、拿地测算全过程线上进行，方便快捷，省时省力；支持执行事项及时提醒预警，促进部门之间及部门内部协调，提升投资工作效率；智能投资测算，精准计算项目利润指标，动静态多元敏感性分析，减少人为计算错误，协助科学决策。

招商蛇口在2017年推出项目跟投机制，为国内首家公开宣布实行项目跟投合伙人制度的央企。有效的跟投机制可以减少员工流失，留住人才，实现员工与企业风险共担、收益共享。

2017年10月，爱德数智为其搭建的跟投合伙人系统正式上线。

跟投系统便于跟投人第一时间获取跟投信息，快速认购、便捷签约，实时查看跟投收益，从而增强投资意愿，激发员工的工作热情。

在线实时查看员工收益，便于人力资源评估激励效果；在线收付款对账，便于财务人员提高对账效率，减少因催收、退款量大而导致的出错率；及时展示跟投概况、分红报表，向项目管理人员传递经营及管理压力，加强责任共担。

招商蛇口还在2019年成立了自己的数字专业化公司——招商城科，强化对各项业务的数字化支持。

六、2021年降低管理费用10大方法

爱德地产研究院总结了房企降低管理费用的十大方法。

1.区域深耕

在战略布局方面，精选城市进行深耕。管理半径小，可提高决策效率。项目密度高，可实现管理资源共享。

2.调整组织架构

在组织结构方面，纵向实行扁平化管理，缩短审批和决策流程；进行横向整合，打破部门间壁垒，减少内耗。随着企业规模扩大，精简总部职能，强化一线决策职能，提升决策效率。

3.管理标准化

建立管理标准化体系，对设计、投资、采购、成本、运营、工程、营销等环节进行标准化管理，提高管理效率。

4.集中投资

无论项目大小都需要投入一定的人员。投资拿地时选择大地块、联合操盘时提高权益占比，都可以提高人员投入产出比。

5.与供应商长期合作

与供应商建立长期合作关系，一方面，有利于彼此建立信任，利益捆绑，提高工作质量；另一方面，可减少筛选、磨合、评估新的供应商的人力成本。

6.引入OKR

OKR分为目标（O）和关键成果（KR）两部分，强调员工通过自我驱动，达成可衡量的关键结果并推动目标的实现。

例如，万科以OKR形式制定了2021年的工作任务。其中6个“O”包括：利润增长；回归绿档；五大区域BG做好基本盘；物业BG尽快找到关键路径，有重点地突破和发展；打造冠军组织；科技赋能。

推行OKR有利于激发员工工作热情，打造高效协同的组织团队。

7.项目快周转

项目停工、延期仍需支付人工薪酬等固定开支。加快项目周转速度，缩短项目工期，可减少不必要的费用支出。

8.费用预算管理

制定年度全面预算时，集团上下及各部门之间应充分沟通，确保预算精准可行。预算实行过程中严格控制费用支出，并配合奖惩措施，实现费用精细化管控。

9.合理的薪酬结构

由于大部分房企的职工薪酬占管理费用的比例约50%-70%，控制职工薪酬支出对降低管理费用十分关键。根据岗位层级合理分配固定薪酬和变动薪酬的比例，可激发员工工作激情，还可在企业下行期减少费用支出。

10.进行数字化转型

近年来，无论是万科、碧桂园等头部房企，还是禹洲、正荣等千亿级房企，纷纷借助数智化平台进行转型升级，为管理赋能，提升运营管理效率。

数智运营系统以“项目”为公司经营的最小操作单元，建立从产品本身到管理和服务的可复制化，可标准化解决80%的问题，提升决策效率；统筹管控运营的重心和节奏，基于“储建供销存”视角提升生产效率，基于“回融结”提升经营效率，向精细管理要效益。

总结

2021年，房企“管理红利”时代已经到来。房企要想在新一轮竞争中脱颖而出，必须转变经营思路。通过精细化管理实现有质量地增长，促进盈利水平提升。