大家房产米昌明：成长型房企的运营破局之道
去年五道红线的陡然压顶，使不少房企融资端承压，现金流吃紧。“降库存、促回款”成为很多房企的管理重点。
2021年以来调控加码，从供地两集中政策出台，商票数据纳入监管，到试点房企投销比管控等，更是加剧了房地产行业的不确定性，也进一步扰乱了房企的经营节奏。
房企的规模增长愈发困难，经营风险越来越大，利润却越来越少。
在这样的行业背景下，“高周转”已非万全之策，“重运营”才是大势所趋。
那么对于区域性成长型房企来说，在当今形势下，该如何抓住市场趋势、及时调整经营战略、规划项目运营节奏，保证企业现金流命脉，从而构建竞争优势、进行战略突围呢？
我们邀请大家房产集团运营管理中心总经理米昌明（米小侠）分享他的实战经验和独家智慧，就当下成长型房企的运营管理破局，发表他的专业观点。
以下两点可以作为房地产市场回暖的关键信号：
第一，从房企端思考，目前现金流比较紧张的一些房企真正开始有信心拿地。
第二，从客户端思考，某个地区的拿地楼面价对比当年的平均楼面价下降30%左右，可以算作一个阶段性的底部。因为大家买房子都是付30%到40%的首付，一旦楼面价下跌30%就爆仓了，这是从客户层面去思考价格的问题。
随着调控的持续，一些房企会出现问题，但问题的根源不在政策，而在于房企自身的战略问题、布局问题、产品问题、投资问题等等，比如地拿错了，杠杆过高了，进而导致资金和现金流问题。国家出台政策的初衷，是希望行业能够有序、健康发展。在这个过程中，政策也会根据市场的反应进行调整，从第二次集中供地政策的调整也可以看出，是有一些缓和的动作。
但是政策出来之后的影响是有惯性的。即使政策已经到顶了，它的影响还在持续。所以我们还要等待并观察一段时间。
因此，以时间维度判断市场的好坏不如以现象去观察市场。
银行端的两道红线对房企回款的影响较大。以前房子卖出去最多三个月就可以回款，不用担心回款，现在放款慢的甚至要半年以上。
回款工作仅靠一个条线部门管理是不足的，需要全集团参与，各个部门协同作战。
目前，很多房企都成立了回款小组，把公司的资源整合起来，通过购买理财、存款、代发工资、交水电费等方式换取回款额度。
许多报告里所说的回款策略其实都属于整个回款路径的后端管理。从工程封顶才能放款、营销收集齐材料、财务催款，到把钱从监管账户取出来等，这些步骤都属于回款管理的最后端。
最重要的前提是能够从银行拿到贷款额度。
三、目前的政策对房企运营节奏有什么影响？
我个人不提倡快周转，而提倡快速开发。
简单理解，快周转和快速开发相差了一步。快周转强调加快资金的周转再投，提高资金的利用效率。快速开发是拿地后快速开发、快速开盘、快速销售、快速回笼，但不一定要快速投资。
关于开发速度，以正负零为例，目前市场上多数公司的开发速度都在5到6个月之间，差别不大。房企只要达到这个主流速度就可以了，不能要求再快了，再快可能又会出现其他问题。
四、市场风险期，房企如何加强合作管理？
虽然好的项目独立操盘获得的利润更高，但是一旦亏损也会死得更快。所以合作的安全边际更高，在合作中还可以学到很多经营理念，并且合作的项目通常没有额外的高利息的融资成本。
比如，如果不合作，而是靠信托，融资成本在15%以上。如果合作，大家同股同权，不收利息。这也是一种变相的融资方式。
在合作中可能会出现合作双方理念不一致、沟通困难等情况，但是站在更高的集团战略的角度，只要一个项目能够赚钱，那么就可以合作。比如说，有一个能赚钱的项目，只有一个最合适的合作伙伴，只是大家的理念不相同，那么还是要通过合作来解决投资的问题。
五、如何进行货值管理？
很多公司在货值管理方面关注的是拿地未开工、开工未取证、取证未销售、销售未回款等时间维度的货值阶段分布。但是优劣资产比例、各业态货值分布的合理性也非常值得关注。
在货值盘点机制中，应重点统计劣质资产。并不是所有库存都可以列入劣质资产，只有去化不佳的大户型、别墅、公寓、商业等才能定义为劣质资产。
每个月统计劣质资产的比例，以此作为拿地和项目定位的参考。如果该劣质资产的比例有所上升，那么拿地的时候就应该谨慎，比如商业等占比多的地块就不要拿了。
结构的流动性可能与风险有关。在公司的经营管理过程中，要一直排查风险，有风险就及时解决掉。
在货值最大化方面，应该追求高质量或高流动性的货值最大化，而不是一味的追求数量层面的货值最大化。比如说通过增加大量车位、储藏间来实现货值最大化，并不是一个货值最大化的最优方案。
六、集中供地之下，在运营层面对投资有什么建议？
深耕和拿地的逻辑必须是能够赚钱，或者流速好。拿地应该统筹考虑。考核是把双刃剑，如果只强化投资考核，区域可能会为了冲目标而拿垃圾地块。
算不过账的土地不能硬拿。杭州第一次集中拍地的利润率很低甚至亏损，现在拿了地的伙伴都很痛苦。可能有些总部在杭州的企业会觉得在大本营没有项目很奇怪，其实并不用纠结这种面子上的问题。
大盘要看利润率，因为大盘沉淀的资金太多，只有利润率达到要求，才能拿地。
如果公司现金流还可以，摇号获取土地的城市一定要积极参与，拿下来都有利润。
现在市场不好，大家都不怎么拿地了，这对于资金宽松的房企来说是一个机会，但还是要谨慎。
拿地不能像散户炒股一样，账户有钱就想买股票，跌了不担心，涨了反而要卖，要控制这种心态。
投资的标准应该简单化，关注自有资金投资回报率、净利润率和月均去化三个指标即可。其他的指标表现形式太复杂了，过于复杂反而弄得不知所措。
有的公司还要算ROE、内部收益率、EBITDA等等，最后算下来，在项目层面上核心体现的就是自有资金投资回报率和利润率。比如说利润率在5%，自有资金投资回报率在20%以上，我们认为这个项目就是好项目。
指标越复杂越难判断，当5个指标有好有坏，就不知道该如何决策了。
该链条的协同与运营的相关度很大。我们可以做一个项目的主线，即计划管理，将各个节点串到一起。
计划完成率应考虑销售和回款因素。如果不考虑销售回款，可能会出现这种情况，即一个项目的计划完成率很好，达到了95%，结果去化只有30%，把这样的计划管理称为工程计划管理更为贴切。
在全景计划管理中，应该结合销售和回款来计算计划完成率，并且将其作为考核区域的关键指标。
设计一些与销售回款相关的节点，例如在开盘这个节点，绑定一些与销售相关的指标，如果销售情况好，相应的指标分数就比较高。这样的好处是进行引导，避免出现项目的计划完成率非常高，但是销售一塌糊涂的情况。
运营应该是一个辅助的角色，联合大家共同推进。如果领导赋予一些权力，运营能够将事情做得更好，与各业务条线之间的关系更为融洽，而不是对立关系。
运营应该参与各种讨论会，而不是直接做出硬性规定。所以好的运营体系应该是比较动态的，标准不能过于固化。
运营做每件事情都应该从公司项目的整体利益出发，关注整体平均绩效。
八、在运营工作中会用到哪些预测、预警、预控的思路？
运营协同财务每半个月或一个月对所有项目的供货进行盘点，提前铺排现金流，预测下个月的现金流入和流出，评估现金流风险。这是现金流层面的预测和预警。
运营前置点管理也包含预测、预警的思路。
很多公司都在做运营停止点，即到了某个关键节点，到现场进行检查、打分、评估风险、整改闭环，然后项目继续。但是此时问题已发生，即使能够整改也会给项目带来一定的损失。
运营前置点管理思路是根据关键节点往前推上一道工序的开始时间，一般前置2-3个月，设置一个关键前置点。例如，结构封顶是与放款相关的一个关键节点，可以前置在达售阶段进行巡查。
九、如何通过标准化提高运营效率？
房地产最后体现的是房子，所以客户的需求十分关键。很多房企都在做配置标准化，但是功能标准化更能满足客户的需求。
例如，做配置标准化的房企可能只在高端楼盘配洗碗机，刚需的楼盘则不配洗碗机。如果实行功能标准化，所有楼盘都配洗碗机，只是刚需楼盘的洗碗机的品牌更下沉一些，价格更低一些。对客户而言，洗碗机的品牌差一点并不影响使用。标准化应该往这个方向走，以客户的需求为导向。
体现客户需求的标准化很难做，但有必要花精力去做。
总结
大型房企虽然具备规模优势，但其运营逻辑、标准化体系和决策模式也具有一定的局限性，这为成长型房企腾出了发展空间。
成长型房企想要致胜，必须在微观里面发现别人看不到的机会，谁率先找到了新的机会，用了新的方法，谁就抢占了市场先机，掌握了未来竞争的主动权。
下面我们回顾米昌明先生的18个观点和金句。
1、回款管理的前提是能够从银行拿到贷款额度。要尽全力做这件事。
2、不提倡快周转，只提倡快速开发。
3、所谓的资金利用率高，首先得找到好的项目，而不是硬着滚着投，这样的实际风险很大。
4、开发速度达到市场主流速度即可，不能要求再快了，再快可能会出现质量等问题。
5、合作的安全边际更高，可以在合作中学到很多经营理念，合作还是一种良性的融资方式。
6、在货值管理中，优劣资产比例、各业态货值分布的合理性非常值得关注。
8、深耕和拿地的逻辑必须是能够赚钱，或者流速好。
9、算不过账的土地不能硬拿，应该放下面子和考核问题。
10、摇号获取土地的城市一定要积极参与，拿下来往往都有利润。
11、拿地不能像散户炒股一样，账户有钱就想买股票，跌了不担心，涨了反而要卖。要控制这种心态。
12、投资的标准应该简单化，关注自有资金投资回报率、净利润率和月均去化这三个指标即可。
13、计划完成率应考虑销售和回款因素，避免出现失真。
14、好的运营体系应该是比较动态的，标准不能过于固化。
15、运营做每件事情都应该从公司项目的整体利益出发，关注整体平均效能。
16、用运营前置点管理代替运营停止点管理，可以有效防范风险。
17、发出预警的目的不是走一个形式，也不是考核，而是传递压力、解决问题。
